Las empresas ya no son lo que eran. Especialmente desde que en 2019 los CEO de las empresas estadounidenses más grandes –y antiguas– de Estados Unidos que forman la Business Roundtable cambiasen las reglas del juego en pos de la sostenibilidad.

Que una de las asociaciones más ortodoxas que existen apueste por el propósito de las empresas no es baladí. Y, tal vez, su llamamiento a pensar en el beneficio de todos los actores que forman parte de las compañías y no sólo de los accionistas tenga mucho que ver con las tendencias que llevaban años haciéndose hueco en el mercado. 

Un mercado que se intenta adaptar a una petición que la ciudadanía y especialmente, como indica el III Estudio de Marcas con Valores, los más jóvenes –y por ende, la nueva fuerza laboral– viene reclamando: que la sostenibilidad no se quede en mensajes bonitos y palabras vacías.

Y, sobre todo, que vaya más allá de, como dice el CEO de Good Rebels, Fernando Polo, "la protección física del planeta". Esta agencia digital 360º habla de sostenibilidad ligada a las organizaciones centradas en las personas. 

"La digitalización da poder al individuo y el diseño se centra cada vez más en las personas", cuenta Polo para explicar que enfocarse en la gente, ya sean clientes, trabajadores o sociedad en general, es un paso lógico para construir esa "sostenibilidad amplia".  

El equilibrio entre el viaje del cliente, del trabajador y de la ciudadanía es fundamental para que una organización sea realmente sostenible

Porque, cuenta uno de los 15 socios que conforman el partnership –al más puro estilo cooperativista– de la consultora, un modelo centrado en las personas busca mejorar los "viajes de tres actores". Por un lado, el del cliente, pues "tenemos que hacerles mejores empresas". Esto se consigue viajando de la mano de los trabajadores, ya que hay que buscar "que estén comprometidos con el proyecto empresarial, que se les reconozca su trabajo y, sobre todo, que sean felices con lo que hacen".

Por último –pero no por ello menos importante–, Polo pone sobre la mesa el "viaje de la ciudadanía", una de las áreas que, asegura, "más se suele mirar cuando se habla de sostenibilidad en las empresas".

El equilibrio entre estos tres viajes se antoja fundamental para que una organización  sea realmente sostenible. Al menos, así lo entienden desde Good Rebels: "No tiene sentido que te vuelques sólo en un aspecto", matiza Polo. Porque, a fin de cuentas, el cometido de una empresa radica en ofrecer un producto o un servicio de valor –preferiblemente con impacto sostenible– para la sociedad.

El modelo de los 'lidertarios'

La sostenibilidad empresarial, por tanto, no consiste exclusivamente en cuidar del planeta y reducir emisiones –que también–, sino en poner a las personas en el centro del negocio. Dentro de este contexto, para Polo es imprescindible analizar cómo las empresas se organizan y cómo trabajan para conseguir que sus empleados estén felices y comprometidos con el proyecto.

Como ingeniero industrial de carrera, el CEO de Good Rebels ha trabajado en fábricas, implantando círculos de calidad a la japonesa. Por eso, cuenta que le obsesionan "los sistemas productivos que otorgan capacidad de autogestión a los trabajadores, sin jerarquías asfixiantes, sin jefes que más que liderar jefean".

De ahí que esta consultora digital haya apostado por un modelo un tanto revolucionario que, confiesa, "no es para todos" y que, en realidad, ya se utilizaba hace más de una década en entornos de desarrollo de software. Ellos se llaman a sí mismos lidertarios –y lidertaria es su cultura empresarial–.

Polo concluye que su modelo "se trata de dotar de autonomía a los equipos a cambio de responsabilidad"

Sin embargo, reconoce que es una palabra más para referirse a la descentralización de los procesos de decisión acompañada de dotar de más autonomía a los trabajadores. "De ahí nace nuestra cultura y nuestro sistema de gestión lidertario", admite.

Al final, concluye Polo, "se trata de dotar de autonomía a los equipos a cambio de responsabilidad".

Cuestión de cultura

Good Rebels ha implantado dos conceptos revolucionarios que se rebelan contra las tradiciones del mercado laboral. Para sus empleados, las vacaciones son ilimitadas. Además, desde hace poco su semana laboral dura cuatro días. Parece una utopía, pero Polo reconoce que cobra sentido si se pone "en el contexto de la cultura de la compañía".

Esta se basa en la transparencia radical, porque "sólo así la toma de decisión puede ser descentralizada", explica. Por ejemplo, todos los meses se comparte toda la información financiera de la compañía hasta el mínimo detalle, proyecto a proyecto. El feedback y los sistemas de evaluación también son público. Esta denominada cultura lidertaria es la que permite, según Polo, "que se apueste por las vacaciones ilimitadas o la semana de cuatro días".

Tomemos como ejemplo esa primera medida: vacaciones sin límite. Polo confiesa que "no son ilimitadas per se". Todos los miembros de la empresa declaran sus días libres frente a sus compañeros. Todo el mundo sabe lo que hace el resto. Y "al igual que un festivo te puede tocar trabajar para sacar un proyecto, nadie va a mirar cuántas vacaciones te estás cogiendo", reconocer Polo.

Eso sí, como mínimo, todo empleado tiene que disfrutar de los días que tocan por ley. Lo demás, no es más que un mecanismo para que cada uno se autogestione y desconecte cuando la carga de trabajo lo permite. 

La cultura laboral de Good Rebels se basa en la transparencia radical

Con la semana de cuatro días pasa algo similar. "No se reducen los salarios, pero montamos sistemas de guardia, porque nuestros clientes sí trabajan los viernes", matiza el CEO de la consultora. Y añade: "Tenemos que ser capaces de generar el mismo output que si trabajásemos cinco días, y se consigue porque el trabajo en remoto nos hace mucho más productivos".

Polo hace hincapié en que no todo el trabajo está relacionado con las horas "que echamos, sino cómo las echamos y qué actitud tienes cuando estás trabajando". Y es que está demostrado que si los empleados están contentos y motivados, se genera un retorno para la empresa.

Sin embargo, para llevar a cabo esta autogestión del trabajo de manera eficaz hace falta implantar numerosos procedimientos."No es caos ni anarquía ni cada cual hace lo que quiere. Tienes que estar muy bien organizado para implantar procesos de autogestión", asegura.

Además, los procesos de adaptación son largos, tanto para la empresa como para los trabajadores. De ahí que este modelo se enfoque en el largo plazo, en captar y retener talento. Ese mismo que cultiva la cooperación a través de la participación en la toma de decisiones y en "rituales de cultura empresarial y espacios de conversación" que evitan la competitividad y las relaciones tóxicas en el entorno laboral.