Alicia Chavero es una de las máximas autoridades de España sobre el design thinking. Esta revolucionaria estrategia se empezó a utilizar a partir de los años 70 y no ha parado de crecer hasta nuestros días. Chavero, consultora de diseño estratégico para empresas, aplica sus principios y los revaloriza al hilarlos con los los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

"El design thinking se trata de una metodología de trabajo, una forma de hacer las cosas", explica la experta. "Es un proceso que te permite poder diseñar los productos, los servicios, el valor, las soluciones y lo que tú ofreces a tus clientes, teniendo muy en cuenta a las personas para las cuales creas ese valor".

Algunos lo denominan "la forma en la que piensan los diseñadores". Otros apuestan por la literalidad: "Pensamiento de diseño". En cualquier caso, todas las posibles acepciones se refieren a un conjunto de fases, herramientas y formas de pensar que ayudan a poner al usuario en el centro del proceso de diseño. Ese objetivo, sumado al afán de Alicia Chavero por impulsar algunos de los ODS, es lo que la mueve a volcarse en la consultoría estratégica. Su misión es hacer la vida más fácil tanto a los empresarios como a sus trabajadores y potenciales clientes.

¿Cómo se diseña una estrategia ODS para una empresa?

No sé si sería capaz de definirlo con esas mismas palabras. Mi trabajo más bien se dedica a ayudar a las empresas a diseñar estrategias de innovación y de diseño que tengan sentido para sus productos y servicios. Cuando hablamos de cosas que tienen sentido me refiero a que lo tengan para la gente. Es cierto que, por otra parte, especialmente a raíz de la pandemia, las sensibilidades han cambiado y las compañías, más allá de generar propuestas de valor para sus clientes, también quieren tener alternativas amigables con el planeta y por eso buscan tener un propósito que aporte algo más de lo convencional, aparte de vender mucho y bien.

Y ahí entra su valor como consultora.

Yo soy experta en metodologías de diseño e innovación. Conozco el proceso que hay que seguir para tomar buenas decisiones. En este sentido, mi trabajo consiste en ayudar a las compañías a que más allá de generar estrategias que persigan los objetivos de negocio, tengan en cuenta otros parámetros como los ODS o la ESG, es decir, la nueva normativa que obliga a las compañías a tener impacto en sostenibilidad, en igualdad y en la comunidad a la que pertenecen. Yo no me dedico a crear esas metas ODS específicamente, pero mi trabajo implica que las compañías reflexionen sobre sus objetivos de desarollo sostenible, que hoy en día están encima de la mesa de todo el mundo.

¿Y qué proceso hay que seguir para que una empresa siga estrategias alineadas con los ODS y la sostenibilidad?

¡Qué pregunta más difícil! Lo primero y fundamental es hacer un entendimiento profundo de quién eres tú como compañía, a qué aspiras, dónde te quieres posicionar y quiénes son las personas en las cuales tú estás queriendo crear un impacto. Es decir, hay que investigar desde la perspectiva del usuario cliente o consumidor; investigar el contexto en el que se encuentran las personas a las que se les quiere aportar valor. Tener una conciencia clara de cómo es el ecosistema político, económico, social, geopolítico y medioambiental.

¿Cómo se puede hacer todo esto?

Cuando quiero ofrecerle valor a alguien tengo que tener en la cabeza que esa persona está inmersa en un ecosistema donde están pasando cosas. Por lo tanto, tengo que tener muy claro qué es lo que está pasando alrededor del cliente, qué es lo que está sufriendo, qué le está impactando de manera positiva y de manera negativa. Una vez que tengo eso y averiguo de forma muy clara quién soy como organización y quién quiero ser en un nuevo mundo donde queremos cumplir las metas de los ODS, tengo que elegir cuáles van a ser mis áreas de actuación.

"Hay greenwashing porque se piensa que ahora lo que toca es ser sostenible, medioambiental, feminista y ecológico"

'Oye, de los 17 objetivos que tenemos en la Agenda 2030, ¿dónde queremos impactar? ¿Cuáles son aquellos que son coherentes con mi estrategia como organización, donde yo, como empresa, quiero generar un valor sabiendo que ese valor también tiene que ofrecer valor a los clientes?'. La clave está en avergiuar cómo tener esa bicefalia, ser ambidiestro y cumplir con el cliente más allá de tener un impacto positivo en el negocio.

¿Podría ponerme un ejemplo de una empresa que haya seguido estos principios?

El año pasado desarrollamos una estrategia similar junto al área de innovación de UNICEF España. Han trabajado en la creación de una escuela que permite a las instituciones del tercer sector formarse en cuestiones que tengan que ver con innovación y transformación digital. Esto es muy novedoso porque no hay nadie que se haya posicionado de esta forma en una compañía como UNICEF. A mí me llamaron y me dijeron: 'Queremos diseñar cómo debería ser una escuela para el tercer sector que tenga en cuenta, como verticales, la necesidad de trabajar en ODS'.

Una vez encontrado el problema, el siguiente paso es…

Desarrollamos con el equipo de innovación toda una sistemática de entendimiento. Quién es el público objetivo, cuáles pueden ser las líneas de acción, cuáles pueden ser los proyectos que se pueden derivar de aquí. Dentro de los ODS de UNICEF está todo lo que tiene que ver con la infancia, con la salud y la nutrición, la educación de calidad, la reducción de las desigualdades y, digamos, aquello que tiene que ver con el fin de la pobreza. Concretamente, con la pobreza infantil.

Sabíamos que estábamos tocando directamente ciertas claves. De todo ese ejercicio resulta que UNICEF lleva ya lanzada una segunda edición de un programa formativo específico para directores y gente que se dedica al tercer sector. Se forma a la gente en innovación, en transformación digital, pero sobre todo en cómo eso debe impactar en los objetivos ODS que están desarrollando cada una de las instituciones a las que pertenecen.

¿Ve que haya un compromiso real de las empresas con los ODS o hay demasiado greenwashing?

Cada día me levanto y cambio como 15 veces de opinión respecto a esta pregunta. Es verdad que cuando tú te diriges a las personas de las organizaciones, a tu interlocutor directo, sí que parece que tienen muy buena voluntad. Casi todo el mundo quiere hacer las cosas bien, cambiar la forma en la que se hace negocio, ser más responsable. Ya no sólo por sus clientes, sino por los empleados. Pero cuando pasas de la persona física a la persona jurídica, llegamos a los grandes mensajes de posicionamiento.

Todavía hay pocas instituciones que realmente estén llevando a cabo los cambios necesarios, ya que muchas veces estos deben ser muy profundos y determinantes y pueden disminuir, por ejemplo, la cuenta de resultados de la empresa o cambiar sus key performance indicators (KPIs) de negocio. Así que es verdad que hay greenwashing, porque muchos piensan que ahora lo que toca es ser sostenible, medioambiental, feminista, ecológico y se acogen a esos discursos.

"Las personas queremos cambiar nuestra forma de ser y de estar en el mundo"

¿Pero nota un cambio en los últimos años?

Sí. Yo creo que a raíz de la Covid-19 todos hemos tenido tiempo para pensar. Las personas queremos cambiar nuestra forma de ser y de estar en el mundo; tener una vida diferente a la que teníamos antes de la pandemia, tanto como empleados como consumidores, personas que viajan y que disfrutan de la vida. Y yo creo que personas son tanto los consumidores como los grandes directivos de las corporaciones. Por tanto, sí que hay algo que está cambiando, pero todavía queda un largo camino por delante.

¿En qué se traduce el design thinking en el día a día de una empresa?

Se traduce en que tienes que tener a la gente en un proceso de observación constante respecto a qué está pasando en el mundo y con los clientes. Un proceso de escucha activa. Se debe estar constantemente hablando con la gente a la cual se le está prestando un servicio: saber qué les pasa, qué sienten, qué desean, que necesitan, qué es lo que está pasando en el mundo que les preocupa.

Así se puede aportar valor: rediseñar, revisar lo que se hace y tener sistemáticas internas donde los equipos de trabajo puedan revisar lo que se hace y decir: 'Oye, podríamos probar algo diferente, adaptarnos, cambiar la forma de entregar valor a los clientes para que estén más contentos con nosotros'.

Es un componente muy humanista. ¿En qué se traduce para las personas? Hay una mejora real del consumidor?

Absolutamente. Ya desde el momento en el que tú introduces humanismo en la toma de decisiones de los negocios haces que las cosas funcionen mejor. No sólo porque el cliente lo vaya a percibir y cuantificar, sino porque además, internamente los empleados, la gente que está trabajando contigo, agradece que se incorpore el humanismo en el día a día en la toma de decisiones.

"De las diferentes metodologías que han nacido del paraguas filosófico del human center design, la más famosa es el design thinking"

En una entrevista hablaba de la importancia del human center design. ¿Qué relación guarda con el design thinking?

El human center design es la filosofía del trabajo, es como el paraguas, el marco contextual, desde que han nacido, desde los años 70 y 80, diferentes disciplinas donde aplicamos las humanidades al mundo de la empresa. Entonces de las diferentes metodologías que han nacido del paraguas filosófico del human center design, la más famosa es el design thinking. 

¿Cuáles son las principales carencias que se encuentra en una empresa cuando busca fomentar el design thinking o el human center design?

La mayor carencia que encuentro en el mundo empresarial, al menos en el español, es la poca capacidad que tenemos para mirar en el medio plazo. Todos somos muy creativos para solucionar los problemas que nos están atacando ahora, para mañana, la cuenta de resultados del próximo mes. Pero hay que tener una organización que levante la cabeza, que respire, que mire más allá y sea capaz de visualizar aquello que viene.

Los ODS nos obliga a pensar dónde estaremos en el 2030. Nos fuerza a mirar a largo plazo. Las empresas normalmente carecen mucho de esta capacidad de tener de gestionar el corto plazo, es decir, de explotar el mercado presente, y al mismo tiempo explorar el mercado futuro. Eso cuesta horrores y es la principal barrera de entrada para que este tipo de metodologías funcionen.

¿Hay un tipo de sector empresarial que suele apostar más por esto que otros?

Las financieras. Bancos, empresas de seguros y todo lo que tenga que ver con la experiencia digital: las apps, las webs y cosas así. Luego hay muchas empresas o sectores que se dedican a la experiencia de clientes, como el turismo, los grandes grupos hoteleros o las aerolíneas, ya que saben que se la juegan, por así decirlo, como institución, en el tipo de experiencia que proporcionan al usuario. Las telcos también han estado muy metidas en esto. Te pongo un ejemplo: antes, hace unos años, era un horror cuando tú querías contratar el wifi en tu casa o querías cambiarte de compañía. Tardaba un mes en que viniera el técnico a instalar y luego no funcionaba.

Hoy en día en 24 horas la gran mayoría de las telcos proporcionan una experiencia casi exquisita. Con esto estamos de acuerdo en que han sido cambios que se han trabajado poco a poco y que dan un mejor servicio. Menos, por ejemplo, la empresa gran consumo, los fabricantes de alimentación, el sector de la distribución, la logística: todo esto toavía lo ven un poco lejano.

"Muchas veces las empresas necesitan tener este tipo de datos para decir 'oye, me tengo que subir al barco porque me estoy quedando atrás'"

¿Quien no lo aplica se queda atrás?

Totalmente. Hace algunos años esta prácica aún no se había cuantificado, pero un estudio que sacó a McKinsey estudió a unas 500 empresas que cotizaban y las comparó con aquellas que habían hecho un esfuerzo en invertir en metodologías de diseño versus las que no lo habían hecho. Se empezó a comparar cuáles habían mejorado su cuenta de resultados, la satisfacción de los accionariados y los clientes y se demostró que las empresas que estaban apostando por este tipo de metodología incrementaron en un 10% el rédito dado a los accionistas.

Muchas veces las empresas necesitan tener este tipo de datos para decir 'oye, me tengo que subir al barco porque me estoy quedando atrás'. Todo por el simple hecho de ver cómo hay una fuga de clientes porque alguien de tu competencia genera una mejor experiencia. Es una alerta para que se pongan las pilas.

¿Ha trabajado alguna vez para un medio de comunicación?

Tuve una aproximación un día me acuerdo con El País digital, que estuvimos en conversaciones, pero no llegó a nada. Con Mediaset también, en su día. Lo que pasa es que no acabaron de entender la propuesta de valor que yo les estaba lanzando (risas).

¿Cómo se podría adaptar a un diario? ¿Qué estrategias se podrían adoptar?

Pues mira, de cara a lo que son las audiencias y saber cómo mejoramos el servicio de comunicación informativo, habría que verlo con mucha calma. Pero internamente esta metodología os puede ayudar y facilitar la vida a la hora de trabajar en equipo respecto a los proyectos que llevéis en el día a día.