Olalla del Río es la actual responsable de Sostenibilidad y Transición Energética de Cepsa. Lleva en la empresa desde 2006, cuando entró a trabajar como ingeniera de procesos en el Parque Energético San Roque, en Cádiz.

Esta ingeniera ha sido “testigo”, de primera mano, de la “evolución” de la energética. “Hemos pasado de ser, cuando yo entré en 2006, quizá refinerías tradicionales y nos hemos convertido en lo que ahora llamamos parques energéticos”, asegura Del Río.

Estos, dice, “son centros industriales diversificados más sostenibles”. Del Río Habla con ENCLAVE ODS desde la torre Cepsa en el madrileño paseo de la Castellana.

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¿Cómo dice que se ha transformado Cepsa entonces?

Hemos transformado la forma en la que producimos y los productos que producimos. Entonces, la forma en la que producimos, por qué la hemos cambiado, porque la hacemos de manera más eficiente, más sostenible. Para ello usamos distintas palancas: eficiencia energética, uso de energías renovables, de biogás… También la digitalización de la que tanto se habla.

Al final nos hemos apoyado mucho en herramientas digitales, IoT, analítica avanzada para hacer que nuestros procesos productivos sean más eficientes y estén más optimizados. Esa es la manera en la que cambiamos nuestro proceso de cómo producimos para tener menos impacto climático y en el medio ambiente.

Pero luego también cambiamos qué producimos. Estamos transicionando de la producción de combustibles tradicionales hacia otro tipo de combustibles renovables, como pueden ser los biocombustibles. Es un cambio muy importante.

Y en toda esta transición energética, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la empresa?

Cepsa se enfrenta al reto de la transición desde una muy buena posición, porque tiene unos compromisos claros y concretos con la sostenibilidad, y que son además el eje de nuestra estrategia Positive Motion que publicamos en el 2022. Con esa estrategia, nosotros vamos a ser referentes de esa transición y vamos a liderar.

¿El qué? La producción de biocombustibles que hablábamos antes, la producción de hidrógeno verde, pero también la movilidad sostenible. Entonces nos enfrentamos con una estrategia clara, concisa, con objetivos claros en temas de sostenibilidad y con unos proyectos muy ambiciosos que estamos poniendo en marcha.

¿Cómo cuáles?

Por ejemplo, el impulso del hidrógeno, la 'joint venture' para la producción de biocombustibles avanzados. También tenemos la mayor planta de producción en Europa de amoniaco verde. Tenemos un plan, tenemos una estrategia y estamos empezando a poner en marcha grandes proyectos.

Y hablando de esa estrategia, usted que lleva tantos años en la empresa, ¿cómo ha visto evolucionar esa estrategia de sostenibilidad?

Ese es un buen punto, porque, aunque ahora parece que la sostenibilidad está on top of the agenda de los políticos, de las instituciones financieras, de nuestros clientes, obviamente, pero de la sociedad en general, para Cepsa no es nuevo. Nosotros llevamos años gestionando la sostenibilidad.

Ya hace muchos años nos dimos cuenta de que teníamos que integrar la sostenibilidad en nuestras operaciones para garantizar nuestro éxito a largo plazo. Pero también para dar respuesta a nuestros stakeholders que ya empezaban a a preguntar por este tema. Entonces, no es nuevo, te diría.

De hecho, la función del reporting en temas de ESG está muy consolidada en Cepsa; reportamos prácticamente como una cotizada, no siéndolo, y eso nos lo reconocen los principales 'ratings' internacionales. S&P, Moody's, Sustainalytics, etc. nos posicionan en posiciones de liderazgo cuando nos califican. Pero ha evolucionado.

¿En qué sentido?

Es decir, no es nuevo para nosotros, ya estaba aquí mucho antes de que se empezara a ser trending topic. Pero ha evolucionado. El primer informe de Responsabilidad Social Corporativa que publicamos en Cepsa fue hace diez años. Y esto pone de manifiesto que es una temática que ya era de nuestro interés y era material para Cepsa.

Lo bueno es que diez años después, este año, en marzo, publicamos el Plan de Sostenibilidad, que al final es el eje central de nuestra estrategia y lo que nos va a permitir avanzar también con el cumplimiento de los ODS. Y es muy interesante porque está estructurado en ocho pilares: talento, clima, medio ambiente, circularidad, seguridad, ética, proveedores y comunidades. Y dentro de cada uno se pueden ver los objetivos que Cepsa se ha marcado, que son muy ambiciosos.

¿Me los recuerda?

Los de clima quizá son los más conocidos porque están más en boca de todo el mundo. Tenemos ese compromiso de reducir las emisiones de CO₂ en un 55% para el 2030 y ser net zero en 2050. Y luego también reducir la intensidad de carbono de los productos que vendemos. Eso que hablábamos antes, de que fabricamos cosas distintas, porque queremos que tengan menos huella. Pero también nos hemos marcado objetivos más allá del clima.

¿Por ejemplo?

Aquí estamos hablando de agua, de compromisos de reducción de la captación de agua en zonas de estrés hídrico. Estamos hablando de circularidad, de reducir la cantidad de residuos que generamos, pero también meter más residuos como materia prima.

Pero además vamos más allá, porque siempre parece que la ESG, la ‘e’ es nuestro foco, pero que vamos más allá, que vamos al talento, a esa diversidad de género, a esa incorporación de personas con discapacidad, a trabajar con nuestras comunidades en las zonas donde operamos, a nuestra cadena de suministro, los proveedores. Siempre decimos que no somos nosotros solos; aquí tenemos un ecosistema aguas arriba y aguas abajo. Queremos descarbonizarnos nosotros para ayudar a descarbonización a la sociedad.

¿Me da un ejemplo concreto de esa pata de la circularidad?

Dentro de los procesos industriales se manejan mucho tipo de materias, entre ellas hay unas que son los catalizadores, que son unos elementos que están dentro de los reactores para que se produzcan los procesos químicos. Ese catalizador normalmente es un residuo que después se gestiona y al final termina en vertedero.

Hace algo menos de un año llegamos a un acuerdo con una empresa que reutiliza este catalizador usado –una vez su vida útil con nosotros ha terminado– para la fabricación de morteros. Porque la circularidad para nosotros es esas dos pautas que antes hablaba, los residuos que yo genero, los voy a intentar minimizar, pero también voy a intentar incorporar residuos míos o de otros a mis propios procesos productivos. Y en esa parte el ejemplo claro son los biocombustibles de segunda generación que ya estamos fabricando a partir de residuos, de aceites usados.

¿Qué diría que queda por hacer en materia de sostenibilidad dentro de la empresa?

Seguir permeando. La cultura no se crea de un día para otro y, aunque creo que hemos avanzado mucho en los últimos años, tenemos que seguir permeando esa cultura de sostenibilidad, que se interiorice bien, que se conozcan los impactos. En temas de reporting, si algo hemos aprendido todo el equipo en los últimos años, es que la sostenibilidad no termina nunca. Es decir, que siempre hay algo en lo que avanzar, que siempre hay algo que hacer mejor.

Si nos centramos en reporting de información no financiera, hay directivas nuevas que nos va a ayudar, en general, homogeneizar la información que todas las empresas damos en torno a la información no financiera. La financiera está muy clara y la no financiera quizá necesita de esos desarrollos.

¿Algo más?

Tenemos que ser capaces de anticiparnos. Para mí esa sería la clave, porque lo que hemos vivido en los dos últimos años es que puede venir regulación que no sabíamos que iba a venir, mercados que cambian por circunstancias varias, que va a haber disrupciones tecnológicas y tecnologías en las que ahora no pensamos van a estar ahí dentro de unos años.

¿Qué tiene que ser Cepsa? Flexible, capaz de moldear su estrategia para las circunstancias, pero sin perder el foco en que lo que queremos es seguir apostando por la sostenibilidad, por descarbonización nosotros y por descarbonización a nuestros clientes.