Antonio Huertas (Villanueva de la Serena, Badajoz, 1964) es uno de los líderes empresariales mejor valorados. Su discreción y su claridad a la hora de exponer los problemas de la sociedad le han colocado como un influencer en temas como el desempleo juvenil o la silver economy. 

Este miércoles recibe el premio León de EL ESPAÑOL a la trayectoria empresarial al frente de Mapfre. Una trayectoria que arrancó en 1988, hasta que en 2012 alcanzó la presidencia ejecutiva de la aseguradora. Doce años en los que ha transformado radicalmente el grupo, apostando por la innovación y priorizando la acción de Mapfre en las personas. Tanto en clientes como en el conjunto de grupos de interés. 

Una huella personal que se deja ver en la entrevista que Huertas ha concedido a EL ESPAÑOL con motivo del galardón que recibe coincidiendo con el IX aniversario del periódico. 

Mapfre es una compañía que lleva acompañando a los españoles desde hace décadas. ¿Cómo se ha ido adaptando a los cambios de la sociedad? 

Hubo una primera etapa de 30 años, nacional, muy dura, muy intensa, en la que se pusieron los pilares. Una segunda de otros 30 años, internacional, en la que se afianzó el modelo y el proyecto internacional.

Durante los últimos 30 años le hemos dado al grupo la transformación suficiente desde el punto de vista de gobernanza y de modelos de negocio, de aceptación de socios y de nuevas maneras de distribución y de gestión. También de romper barreras. Valores que son los que definen a Mapfre actualmente. 

Y si miramos al futuro, ¿está Mapfre preparada para afrontar los próximos 30 años? 

Indudablemente sí, pero sería demasiado exigente por mi parte decir que esas bases se van a respetar. Igual que en esta generación hemos tenido la oportunidad de cambiar todo aquello que era necesario, estamos estableciendo unos pilares lo suficientemente flexibles para que Mapfre se adapte al dinamismo y los cambios sociales, económicos y tecnológicos que se den. 

Ahora hay más posibilidades de preparar la organización para aceptar esos cambios, empezando porque las personas que formamos parte de Mapfre estamos más preparadas para asumirlos y aceptarlos. 

Durante los últimos 30 años le hemos dado al grupo la transformación suficiente desde el punto de vista de gobernanza y de modelos de negocio

¿Cómo se transmite esa cultura?

La empresa la hacemos los empleados con la ayuda de los consejeros. Todos somos parte de ella. Desempeñamos un papel muy activo desde el origen de nuestras carreras y la propia meritocracia es la que nos va permitiendo progresar y ascender. 

Aquí no hay dueños visibles que nos den instrucciones de qué hacer. Somos nosotros los que decidimos y actualizamos el proyecto. En función de esa experiencia vital y profesional que desarrollamos, vamos recibiendo la suficiente experiencia y conocimiento para poder aportar lo que la organización necesita. 

Igual que ahora estamos los que estamos, dentro de unos años estarán otras personas que están ya dentro de la organización y que también han aprendido las fortalezas y las debilidades de nuestro modelo actual. Entonces podrán aportar.

Yo creo que la continuidad de ese modelo cultural es lo que hace fuerte el proyecto de Mapfre. Una continuidad cultural, pero que es una permanente aceptación de que el cambio es imprescindible para adaptarse a las circunstancias, que son diferentes en cada generación. 

Y en ese proceso, ¿qué papel debe jugar el líder? 

El líder es un concepto muy etéreo. Para nosotros es la persona que es capaz de gestionar equipos y que es capaz de motivar y crear. Ser seguido de manera natural, sin imposición de organigramas. 

En nuestra empresa, hasta hace muy poco tiempo, no había organigramas. Nos hemos tenido que transparentar para homologarnos con estándares internacionales, pero hasta entonces no había que decir quién era el jefe de quién. El liderazgo se asumía y se seguía en función de aquellos o aquellas que podían demostrar que tenían, no tanto por la posición de jefatura, los conocimientos o la propia posibilidad de aportar nuevos conocimientos o experiencias. 

El líder es un concepto muy etéreo. Para nosotros es la persona que es capaz de gestionar equipos, motivar personas y crear

Con esto se consigue que las personas transmitan los mejores valores y las mejores prácticas. Sin docilidad, porque aquí nos gusta el pensamiento diferencial. Ten en cuenta que en este modelo trabajan 40 países y culturas, religiones, modelos sociales y políticos diferenciales. Tenemos que ser bastante abiertos para construir todos simultáneamente esa cultura que, como decía antes, la vamos desarrollando nosotros mismos.

¿Cuáles van a ser los próximos mercados de crecimiento de Mapfre? 

Tenemos muy claro que nuestra huella geográfica actual es la que queremos tener. Hemos experimentado en algunas geografías como la asiática, donde no hemos tenido la suerte que nos hubiera gustado. Sin embargo, estamos muy orgullosos. Hace dos semanas inauguramos nuestra sucursal en Shanghái, en China.

Ahora mismo somos una de las pocas aseguradoras internacionales aceptadas con sucursal propia. Es decir, que puede aceptar reaseguros directamente de aseguradoras chinas y de intermediarios en la propia China. 

Por tanto, nuestros mercados actuales son donde tenemos posibilidades de crecimiento desarrollando más los negocios de previsión, de ahorro de vida y fortaleciendo el crecimiento de la penetración aseguradora en muchos mercados donde todavía operamos. La compra de seguros en muchos países latinoamericanos es todavía muy baja en comparación con los países de la OCDE, México, Brasil o Colombia. 

¿Y por qué no Europa?

Europa tiene una alta penetración, pero ya tenemos unas patitas puestas en Alemania, en Italia, en Turquía, en Portugal. Son países en los que pensamos que podemos hacer más cosas. Tenemos suficientes vías de crecimiento también con la unidad de reaseguro.

Hay posibilidades de crecer. Sobre todo porque los grandes riesgos de eventos climáticos hacen cada vez más necesario que el reaseguro adquiera más fuerza. 

Pero el 40% de la cifra de negocios de la aseguradora depende del negocio de autos. Quizá es demasiado elevada en un contexto en el que los jóvenes parece que no quieren tener coche en propiedad. 

Es verdad que parece una tendencia, pero no acaba de consolidarse. Tenemos algunas informaciones más actualizadas que indican que todo depende del momento y del ciclo de su vida en el que se encuentren y de las circunstancias del propio vehículo. 

Estamos viendo cómo llegan coches muy atractivos, mucho más accesibles de lo que eran anteriormente y que vuelven a ser altamente demandados por capas más jóvenes. 

Creo que el concepto de propiedad puede ir evolucionando, pero el uso del vehículo como tal, sea quien sea el dueño, va a seguir siendo un referente social importante. Da una autonomía y una flexibilidad a la vida de las personas que lo hacen difícil de sustituir. Aunque el transporte público eficiente y bien gestionado es también una necesidad y una opción bastante defendible. 

El coche va a seguir siendo un referente social importante

En un contexto de incertidumbre como el que vivimos, ¿cómo se toman decisiones?

En seguros por la propia definición de nuestra razón de ser estamos preparados para lo cambiante. Nosotros lo que hacemos es reducir la volatilidad de ese cambio, los clientes, asumirla, interiorizarla y gestionarla. Estamos preparados para asumir escenarios diferentes, incluso a veces extremos. 

Cuando preparamos una tarifa, cuando preparamos un producto o un servicio, estresamos los modelos o las situaciones en las que se va a aplicar para poder ver cuál es el resultado final. Incluso desde el punto de vista personal, la gente, el equipo humano de Mapfre, está preparado y asume que los escenarios pueden ser diferentes. 

Cuando hay una gran catástrofe en un país, se queda sin luz, sin actividad económica... Pero la compañía de seguros sigue funcionando y nuestra gente tiene que ir a trabajar, tiene que conectarse, tiene que atender a sus clientes, incluso sabiendo que su propia familia no tiene atención suficiente.

Pero la obligación que nos autoimponemos como gestores de riesgos es asumir esa responsabilidad en nombre del cliente. Por eso creo que somos bastante resilientes y estamos preparados para asumir escenarios diversos.

Entre esos riesgos está el cambio climático. ¿Cómo afronta Mapfre el nuevo escenario que se abre de cara a los próximos años? 

Lo que ahora conocemos como cambio climático es algo que históricamente a lo largo de la vida del planeta ha ocurrido muchas veces. Somos conscientes y científicamente está demostrado que la actividad humana está acelerando ese proceso natural.

Somos más de 7.000 millones de personas. La actividad económica, la concentración humana en muchas zonas del planeta y el desarrollo industrial han creado esas condiciones diferentes que han alterado ese comportamiento normal. El ser humano, tanto desde el punto de vista de sector público, como desde el punto de vista sector privado, empresas y ciudadanos, tenemos que hacer cosas. 

El cambio climático ha ocurrido a lo largo de la vida del planeta muchas veces, pero la actividad humana lo está acelerando

El sector asegurador juega un papel intermedio. No podemos resolver el cambio climático, pero sí somos parte de la solución porque proponemos alternativas. Además, ofrecemos productos que mitigan la situación del cambio, sobre todo frente a eventos producidos o no por este fenómeno, pero que ocurren cada vez con más frecuencia. 

Yo creo que el seguro, además de compensar cuando ocurre una desgracia, también tiene que prevenir. Eso hará que los seguros sean también más económicos. Como bien decía, en algún momento podría ocurrir que las propias circunstancias de la frecuencia de esos eventos hagan que los seguros sean impagables. 

Eso ya ocurre en algunas partes del planeta, donde si no hay colaboración público-privada, si los gobiernos no se implican, los ciudadanos más humildes no van a poder hacer frente a pólizas que puedan protegerles. 

¿Cómo se va a canalizar la distribución de los nuevos productos? 

Es evidente que la multicanalidad y el uso de las herramientas digitales son imprescindibles, pero nosotros confiamos en el asesoramiento personal. Nuestro modelo es que en la actividad aseguradora la complejidad del producto tiene que ser muy accesible y comprensible para el cliente. Por ello creemos que la mejor manera es explicándoselo personalmente. Por eso tenemos la mayor red de distribución financiera y aseguradora de este país. 

¿Cómo se va a hacer en el futuro? La desintermediación es una realidad en el producto asegurador, aunque no avanza como decían los agoreros. Internet es una puerta más para que los canales de asesoramiento presencial, que son en los que confiamos, puedan tener mayor fuerza y además sean imbatibles. 

Teóricamente es fácil comprar un producto a través de Internet, recibir el servicio, el asesoramiento y la atención adecuada. Cuando ocurre la necesidad del cliente, que puede ser una prestación o puede ser un simple asesoramiento, no es tan fácil hacerlo a través del canal online. Es mucho mejor, y nuestros clientes así lo confirman, hacerlo directamente con una persona. Personas que hablan con personas. 

Lo que pasa es que el avance de la inteligencia artificial ahora mismo es imparable. 

La multicanalidad es imprescindible pero confiamos en el asesoramiento personal

También el de la inteligencia natural. Ambas son compatibles. Tenemos que recuperar el concepto del antropocentrismo. La herramienta es una ayuda para que yo cometa menos errores, para tener más cercanía y más rapidez a la hora de decidir y acertar.

Ahora bien, la calidez y la confianza que transmite una persona, un asesor personal, un agente de seguros o un empleado de una compañía supera con mucho a la inteligencia artificial. Nunca, creo que nunca, para la mayoría de las personas, va a poder ser sustituida. 

Una inteligencia artificial nunca va a ser más confiable que un ser humano, sobre todo porque estamos hablando de que (en el caso del seguro) necesitamos atención en situaciones complejas. Momentos donde estamos hablando de la salud y de la vida de los seres más queridos que tenemos a nuestro alrededor, de nuestro propio patrimonio, de nuestro propio futuro laboral...

Lo que pasa es que hay informes que son demoledores en cuanto a la desaparición de puestos de trabajo y de la transformación radical que supone la llegada de la inteligencia artificial. 

También los coches voladores iban a estar ahí. La tecnología está para ayudarnos, para resolver enfermedades, disminuir los accidentes, atender situaciones críticas que ya dejan de serlo.

No creo que la inteligencia artificial vaya en sí misma a sustituir puestos de trabajo. Hará cosas o resolverá tareas que efectivamente afectan a personas con poca cualificación o tareas muy repetitivas, o que precisan un proceso de cálculo muy intenso. Pero las personas podremos estar al lado, no sólo asegurando que esa tecnología está actuando como debe, sino además complementando, ofreciendo esa calidad y calidez que sólo el ser humano puede dar en nuestra actividad con seguridad. 

¿Cómo mejoramos las oportunidades de desarrollo personal y profesional de los jóvenes? 

Como sigo siendo joven, creo que estamos siendo injustos con ellos. A veces hay una crítica real que comparto. De cierta manera, en los últimos años hemos destruido parte de los valores que se fortalecieron tras la Segunda Guerra Mundial. Pero no es achacable a los jóvenes, tenemos que achacárnoslo a nosotros mismos. Nosotros somos los incumbentes. 

Estamos siendo injustos con los jóvenes

Nosotros intentamos ser parte de la solución y, a la vez, somos el problema. Los jóvenes tienen todo el derecho a tener la oportunidad de trabajar y desarrollar una vida digna. No podemos ni condicionarlos ni limitarlos.

El problema es que en la década pasada les hicimos partícipes de una crisis que les aturdió. Cuando empezaban a asomar la cabeza, otra vez. Nos hemos vuelto a enredar en entornos sociales complejísimos en los que es muy fácil que puedan ser atraídos por mensajes populistas y soluciones simples a problemas complejos. 

No tenemos la juventud actual menos preparada, no es la que va a vivir peor. Si les damos las circunstancias sociales y el espacio para que ellos puedan evolucionar, van a tener tantas oportunidades como las que tuvimos nosotros, o incluso más.

Pero no les echemos la culpa de los problemas actuales. Dejemos de provocar nosotros los problemas. Busquemos solidez social, estabilidad, acuerdos, compromisos que ayuden a que determinadas políticas de Estado fomenten esa estabilidad laboral y social. Algo que les ayude a creer y a generar confianza en esos modelos que nuestros padres y nuestros abuelos nos dejaron a nosotros. 

Lo que pasa es que uno ve a los partidos políticos y no están en esas. Tampoco buena parte de la sociedad. 

Los partidos políticos son la consecuencia de la sociedad en la que se desarrollan. Si la sociedad pide marcha, los partidos se la dan. Yo creo que hay un momento en el que hay que pedir mesura, análisis sosegado y entender lo que nos estamos jugando como sociedad. Eso, después, se lo transmitimos a los partidos políticos. 

Si no lo aceptan quedarán fuera de juego y tendremos que poner a otros líderes. Al final los ciudadanos somos dueños de nuestro propio destino y tenemos que estar convencidos de eso. 

También las empresas que, además de generadoras de empleo y de riqueza, son generadoras de estabilidad social.

Los partidos políticos son la consecuencia de la sociedad en la que se desarrollan

¿Esa polarización no nos resta atractivo? 

¿Y dónde no hay polarización? Si fuéramos la excepción nos penalizaría. Pero yo creo que miremos donde miremos, la situación política es parecida. Yo hablo con mucha gente de muchos países, compañeros, clientes y colegas, y la verdad es que todo el mundo comenta lo mismo, con lo cual no es ventaja para nadie. 

¿Qué le parece la jornada laboral de siete horas y media? 

En Mapfre ya la tenemos. Hay actividades que pueden tenerla y desarrollarla. Se trata de analizar en qué sectores se puede hacer. Hay que pensar mucho en las pymes, que son sostenedoras de la mayor parte del empleo y que no pueden asumirla de entrada. 

En la medida que las jornadas se pueden reducir, se puede generar más actividad laboral, con lo cual se pueden contratar más trabajadores. Habría que ver qué sectores y qué pymes pueden asumir esos costes adicionales y cuáles no. Hay muchas actividades que trabajan 24 horas en turnos. Reducirlos implicará también tomar otras decisiones. Hay que hacer todo esto compatible con el modelo económico de cada actividad. 

Las reglas generales para todos yo creo que no aplican, y las empresas estamos deseando que nuestros trabajadores tengan una vida personal mucho más activa. Eso enriquece y favorece la voluntad del trabajador de estar más vinculado a su propia empresa.

¿Es una cuestión sólo de horas o es una cuestión de conciliación real?

En general todas las empresas tenemos entornos flexibles o podemos tenerlos para facilitar esas situaciones. Hoy en día, las jornadas flexibles están generalizadas en las medianas y grandes empresas.

Pero insisto, hay que volver otra vez a la pyme, donde hay dos o tres trabajadores en una pequeña oficina. Esas distorsiones horarias hacen que haya que buscar arreglos para que esas jornadas puedan ser atendidas por los otros compañeros.

Lo que hay que buscar es esa convivencia, por un lado, de la posibilidad de disponer de las personas adecuadas para atender y para no dejar de cumplir con las obligaciones de la empresa. Por otro lado, hacer que los costes sean asumibles. Yo creo que la flexibilidad hoy día es negociable y está negociada en general y que las empresas favorecemos esas situaciones.