La Innovación hospitalaria aboga por una mayor colaboración público-privada contra la Covid

El trauma que supuso la 'primera ola' de la pandemia de COVID-19 en España, los meses de marzo, abril y mayo en los que los hospitales y el personal sanitario tuvieron que realizar un sobreesfuerzo histórico para evitar el colapso, no debe caer en saco roto. Antes bien, los hábitos adquiridos para sobreponerse a la catástrofe -notablemente, la agilización de los protocolos, la cooperación entre los centros públicos y privados, y la digitalización de la atención- deben seguir entre nosotros.

Este es el punto en el que han coincido los participantes del coloquio sobre Innovación hospitalaria y tecnología sanitaria al servicio de la lucha contra la Covid-19 celebrado en el marco del Simposio: I Observatorio de la Sanidad de EL ESPAÑOL. Los directores médicos de algunos de los principales hospitales y grupos hospitalarios de España han subrayado que la crisis sanitaria debe espolear la transformación del sistema para impulsar una mayor eficacia en los procesos y tratamientos, con énfasis en la telemedicina y la multidisciplinariedad. Especialmente, cuando la actual fase de "convivir" con el nuevo coronavirus SARS-CoV-2 puede alargarse años.

Así, los meses más duros de la emergencia sanitaria han forzado a los hospitales a "hacer lo que debíamos haber hecho hace 20 años", valora José David Zafrilla, Director Corporativo de Operaciones de Ribera Salud. El hospital del grupo estuvo en primera línea en la Comunidad de Madrid para enfrentarse a la crisis en Torrejón y el corredor del Henares. Mediante el trabajo en red, el resto de centros en otras comunidades pudo "anticipar" la ola que vendría, filtrar mediante chats la variabilidad de la literatura médica sobre tratamientos y, llegado el caso, prestarse profesionales de una provincia a otra.

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El grupo incidió tanto en el establecimiento de corredores seguros para pacientes y profesionales, la especialización domiciliaria y la telemedicina, que se realizó en un 95% con la propia herramienta del grupo, 'Yosalud'. Según Zafrilla, el enfoque del hospital general debe permitir una atención de forma integral para el paciente al tiempo que se planifica para evitar nuevas olas epidémicas.

"Si hay algo bueno que decir de la Covid es que ha servido de catalizadora de la innovación", valora Carlos Zarco. director médico del Hospital Universitario HLA Moncloa. Entre los factores que destaca durante la 'primera ola' están la teleasistencia y los sistemas escalables y modulables como las unidades de UCI, pero también las redes sociales como Whatsapp y Facebook que sirvieron como canal de transmisión de información entre profesionales. "Si llego a decir esto hace seis meses, me hubieran quemado en la hoguera pública", bromea.

Zarco destaca la flexibilidad del sector privado para los desplazamientos, ya que médicos y enfermeros del grupo vinieron a trabajar voluntariamente a la 'zona cero' de a Madrid. "Tuve el mejor equipo del mundo, lo digo sin ánimo de ofender", asegura. Las mejoras que deja la crisis en garantías de seguridad hospitalaria son el doble circuito, zonas seguras y hasta 2.000 PCRs diarias con robots. El reto por delante, valora, es el de "definir mejor los flujos" de pacientes entre lo público y lo privado. 

David Baulenas, director Corporativo Asistencial, de Investigación y de Innovación de Vithas, toma prestado del vocabulario bélico el acrónimo VUCA para definir, en inglés, el entorno durante la primera ola de la crisis: volátil, incierto, complejo y ambiguo. La respuesta consistió en organizar un comité de gestión multidisciplinar, "incorporando al I+D+i a la operativa, no solo a la estrategia, donde se cuece a fuego lento". Entre las innovaciones surgidas en el campo de batalla, destaca, están un duplicador de tomas de oxígeno y un modelo simple de respirador, desarrollado con empresas privadas, que ahora se distribuye en coordinación con ONGs en Latinoamérica.

En cuanto a la colaboración ya no solo con la Sanidad Pública, sino entre grupos técnicamente competidores, Baulenas destaca que "hemos hecho algo muy sano, que es copiar. Hemos compartido muchos de los avances". La crisis, valora, "nos ha ayudado a quitar los elementos que no aportan valor" como largas esperas de pacientes y conducen al concepto de atención holística, no fraccionada, en el centro. 

"Sabíamos lo que pasaba en China, vimos lo que estaba pasando en Italia, y aún así nos pilló por sorpresa. Y ahora, la segunda ola. Debemos reflexionar", insta por su parte Joaquín Mariano López, Director de Planificación asistencial de HM Hospitales. Entre las innovaciones sociales que deja la crisis, enumera seis: primero, la del paciente, cambiando los circuitos tanto para él como sus familias; segundo, la del personal, cambiando estructuras para permitir grandes contrataciones e intercambios entre especialidades; tercero, la innovación asistencial clínica.

La cuarta innovación sería la tecnológica, con compras masiva de PCRs -"al precio que sea, donde sea, mientras estén homologados", recuerda- y las bases de datos de pacientes que han contribuido a la investigación; la innovación empresarial, que ha puesto por delante la respuesta sanitaria a la cuenta de resultados; y por último, la innovación en la comunicación, destacando los "partes de guerra de Juan Abarca" en EL ESPAÑOL. "La sanidad privada está en disposición de aumentar la colaboración público-privada", destaca, aunque han "echado de menos una mejor coordinación".

Leticia del Moral, directora general de Asistencia y Calidad de Quirón Salud, se ofrece a "provocar": "No me ha sorprendido la agilidad de la respuesta. Los hospitales españoles son excelentes y se han comportado como esperábamos que se comportaran". La agilidad, la colaboración y la innovación son los tres pilares que destaca. "Llegamos a tener 4.200 pacientes al día en hospitales con Covid-19, mientras ya pensábamos en cómo rehacer los circuitos para atender a los pacientes de cáncer y otras enfermedades. Hemos tenido a traumatólogos atendiendo a procesos respiratorios y dermatólogos apoyando a internistas".

De cara a futuro, más que grandes obras como un hospital de pandemias que "puede crear ineficiencias", la directora aboga por aumentar la capacidad de seguir ambulatorizando procesos y digitalizando la atención. "Es importante que ahora no nos volvamos locos. El sistema sanitario español estaba montado sobre una "hiperfrecuentación" que no deberíamos apresurarnos en recuperar".

"La primera ola fue un tsunami. La segunda es la de la conciliación Covid-No Covid", explica finalmente Juan José Ríos Blanco, director médico en el Hospital Universitario La Paz. Destaca cómo el intercambio de información y la agilización de protocolos fueron fundamentales en los primeros meses, un proceso de innovación sobre la marcha. "No podemos permitirnos el lujo de hacer cosas que no van a aportar salud a los hospitales. No es optativo trabajar en red, es necesario, si queremos crear espacios seguros. Coincide en que la "hiperpresencialidad" debe desaparecer de los centros, sean de carácter público o privado. "El paciente no debe ir al hospital solo a recoger un papel".