Es el fundador del último unicornio valenciano, uno de los emprendedores de referencia en el ecosistema español, y Pep Gómez insiste en que a él lo que realmente le apasiona y se le da bien es "montar empresas", vivir ese apasionante momento de gestar y ver crecer un proceso disruptor desde el minuto uno.

"Una vez tienes un modelo definido y lo puedes replicar, todo sigue su evolución natural", afirma a D+I.

Quizás por ello, cuando Fever -la compañía de digitalización de experiencias de ocio que fundó en 2011 cuando solo contaba con 19 años de edad- echó a volar-, decidió dejar de ser CEO y principal accionista, un cargo que había desempeñado durante más de seis años, y permitió al actual equipo de gestión llevar las riendas de su 'criatura'.

La reciente valoración de Fever -alcanzada en una nueva ronda de inversión de 200 millones de euros liderada por Goldman Sachs- le sitúa en el selecto grupo de emprendedores valencianos con una proyección internacional de primer nivel como Iker Marcaide (Flywire).

Pero seguir o no los pasos de la compañía fundada por Marcaide, que salió a Bolsa en EEUU el año pasado, no le preocupa en absoluto a Pep Gómez. "Hay muchas formas de financiarse y muchas maneras de crear una compañía de mil millones", asevera.

Él continúa disfrutando de su pasión, fiel a su criterio pero con muchas lecciones aprendidas: "Antes escuchaba menos -reconoce-, pero siempre, ante un no, me pregunto 'y por qué no', eso no ha cambiado".

D+I conversa con Pep Gómez sobre el 'dulce' momento que atraviesa su carrera profesional -ahora muy centrada en Reby, empresa dedicada a la prevención del cambio climático que revoluciona la forma en que nos desplazamos en las ciudades- y de la foto fija del emprendimiento español en este 2022.

¿Pensó alguna vez, cuando con 19 años inició el proyecto de Fever, que llegaría a construir una empresa valorada en mil millones de euros?

Monté la compañía pensando en solucionar un problema para mí. Poco más. Después, durante los primeros dos o tres años, llegamos a un punto en que nos dimos cuenta de que podía ser una solución global. Y así, de trabajar solo en Madrid y Barcelona, pasamos a sumar Londres y Nueva York. Fue un crecimiento muy centrado en ir avanzando de ciudad en ciudad.

Al final, desde 2013 hasta la actualidad, Fever se ha dedicado a replicar ese modelo en más de 60 ciudades y a escalarlo. Lo que más cuesta en compañías de este tipo es encontrar, precisamente, ese modelo de escalabilidad. Una vez lo tienes, no te diría que es más fácil, pero se entra en otra fase.

Lo que más cuesta en compañías de este tipo es encontrar, precisamente, ese modelo escalable. Una vez lo tienes, entras en otra fase, y a mí se me da mejor montar empresas. 

Y en esa otra etapa de Fever, desde 2016 está al frente el equipo que contraté. Dejé de ser CEO y me dediqué a lo que se me da muy bien, empezar compañías, buscar ese modelo de escalabilidad y luego, no es que sea más aburrido, pero a mí ya no se me da tan bien esa nueva etapa en la que había entrado la compañía.

El equipo gestor está compuesto por los mejores en su área del mundo, y yo tenía en ese momento 18 años, sin carrera universitaria, muchos complejos... Pero siempre nos ayudó una manera de pensar firme y preguntarnos el porqué ante los errores y las negativas que te vas encontrando en el proyecto.

¿Por qué no puedo yo hacer esto? ¿Por qué no voy a soñarlo? Hay gente que se pone muchas barreras; van a ver inversores y cuando les dicen que no, se vienen abajo. Yo siempre replicaba: "y por qué no?". Es la única forma de aprender y reponerse al error.

¿Es la salida a Bolsa el próximo paso 'natural' para Fever?

Es algo que compete ya al actual equipo de gestión. La evolución natural es que las compañías crezcan y se financien. Puede ser una salida a Bolsa, una ronda como la de Fever con Goldman Sachs, deuda, a ella hemos recurrido bastante en Reby. 

Hay gente que se pone muchas barreras; van a ver inversores y cuando les dicen que no, se vienen abajo. Yo siempre replicaba: "Y por qué no". Es la única forma de aprender y reponerse al error.

Si las compañías son buenas, hoy en día tienen muchas formas de financiarse. El kit de la cuestión es que funcione y sea escalable, es lo más difícil. Que seas el líder en el mercado, aunque sea un mercado pequeño, muy de nicho.

¿Es la actitud un intangible prioritario para que el ecosistema emprendedor español termine de eclosionar en esta nueva etapa de madurez?

Hay clichés que empiezan a cambiar; siempre hemos oído que en España todo el mundo quiere ser funcionario y en EEUU, emprendedor. Al final, no es ni una cosa ni la otra. El modelo de emprendimiento europeo funciona muy bien para la sanidad y la educación, pero en EEUU les inculcan mucho la cultura de tomar la iniciativa, de sobreponerse a los errores y volverlo a intentar.

Recuerdo todavía las doscientas veces que me dijeron que no en Fever. Y es un tema de actitud. Quizás sí está cambiando en España para bien y una compañía global se puede construir ya desde cualquier sitio, hace diez años no, pero hoy sí.

No hay ninguna barrera en ese sentido, y el talento es igual de bueno aquí que allí; el de Silicon Valley, el de Barcelona, Madrid o Valencia.

¿Cuáles serían, entonces, las principales trabas en España para que más proyectos de éxito tengan una proyección y escalabilidad similar a Fever?

Problemas en cuanto a la financiación ya no veo tantos, estamos en un buen momento financiero, pero detecto un obstáculo mayúsculo con el tema de los notarios y las gestiones burocráticas. Cuando tienes que atraer el dinero del extranjero o cuando tienes que afrontar stock options o similares, en EEUU todo se firma online, es automático, hay un sinfín de herramientas digitales.

Aquí, para que un extranjero invierta en España, tiene que venir, pero venir físicamente. Se está avanzando, pero queda mucho por hacer.

En cuanto a la atracción de talento, ¿ha sufrido el déficit de perfiles muy técnicos y especializados que continúa habiendo en una parte del ecosistema español?

Hace diez años igual sí, pero en la actualidad no hemos tenido problemas en localizar los talentos que necesitábamos. El talento español es especial, porque la gente sabe muy bien buscarse la vida de forma bestial, y hay una sensibilidad única para el diseño. Tenemos una cuna de diseñadores digitales brutales, igual o mejores que EEUU. 

Para terminar y echando la vista atrás a su trayectoria, ¿qué consejo le daría a un joven de 18 años que esté valorando emprender en un proyecto disruptivo?

Lo primero es rodearse de gente que le asesore y le ayude. Ser siempre fiel a una visión, tener criterio, pero abriéndose a escuchar. Yo al principio escuchaba poco y fui aprendiendo con el tiempo.

No hay un solo camino para montar una compañía de mil millones, hay muchas formas de hacerlo. Es posible crear una empresa muy valiosa sin cargarte la cultura de empresa.

Y no hay un solo camino para montar una compañía de mil millones de euros, hay muchos caminos, como no hay una única manera de hacer las cosas. Esto es muy importante y pasa por la cultura de empresa. Es posible crear una compañía muy valiosa sin cargarte la cultura de empresa. 

Es necesario equivocarse, rectificar y ante un no, preguntarte siempre el porqué para aprender y evolucionar.