Cornerstone crea sus ‘trincheras’ para la guerra del talento

Hace 20 años no había smartphones ni streaming ni cloud computing. 12 países adoptaron el euro como moneda oficial en Europa y el fin del mundo iba a ser el 31 de diciembre...". Así describe el CEO de Cornerstone, Adam Miller, en el evento Convergence de Londres, el entorno social y tecnológico de 1999, cuando decidió fundar su empresa en internet y con herramientas en red, para cambiar "el futuro del trabajo" y la misión del área de recursos humanos. 

Sus colaboradores recuerdan que "en el año 2000 la burbuja de internet saltó por los aires y nadie quería invertir en una empresa que sólo estaba en la red". José Rodríguez, jefe de tecnología en la nube y protección de datos de Cornerstone, precisa a INNOVADORES que "tuvo clientes que le decían ‘te compro tu producto, pero sólo si me lo instalas en mis oficinas’ y él tuvo la cabezonería de decir que no". Cuando seis o siete años más tarde empezó a desarrollarse la nube, Cornerstone ya estaba allí.

La innovación se basa en el uso de la tecnología como servicio, para "conocer mejor a los empleados y sus capacidades", señala Vincent Belliveau, jefe ejecutivo para EMEA de la empresa. Planificar la formación y combatir "la brecha de las habilidades".  

"Hoy tienes algunos empleos de altas competencias, para los que hay muy pocos candidatos, y un montón de personas que buscan trabajo con menos cualificaciones, para los que quedan muy pocos de sus empleos, porque están automatizados y desapareciendo", dice Belliveau. El nuevo papel de los Recursos Humanos se concentra en "empujar la formación, creando el deseo de aprender en los empleados, y gestionar los talentos".

Reclutamiento externo e interno y evaluación de lo que cada empleado puede hacer mejor y con más satisfacción y eficiencia. "Encontrar la persona adecuada para el trabajo. O, al revés, encontrar el trabajo adecuado para la persona", puntualiza Rodríguez.

La formación es una piedra angular de Cornerstone. Generación de contenidos para la enseñanza online, a través de partners y propios. Cursos individualizables y adaptables a las necesidades de la empresa. Y también un modelo de distribución "por suscripción, como si fuera Netflix, al que vamos añadiendo actualizaciones", explica Marc Altimiras, vicepresidente regional EMEA. Lo llaman Cornerstone Anytime, "una estrategia basada en una librería de contenidos que se integra en plataformas como Slack, Facebook, Salesforce... para que los empleados tengan acceso desde estas herramientas. Antes las empresas compraban contenidos, pero no querían multiplicar sus presupuestos de formación. Esto democratiza el uso".

El año próximo estará disponible la realidad virtual para entrenamiento en tareas difíciles sin correr riesgos, utilizando la tecnología Oculus de Facebook.  

Es un nuevo modelo de prioridades de lo que antes se llamaba ‘departamento de personal’, en el que ya no es fundamental elaborar las nóminas. "Nosotros no lo hacemos. Hay muchas empresas que hacen muy bien la automatización de las tareas administrativas", precisa Rodríguez, que construye su trinchera con "datos y algoritmos" para una "competencia global". "Estamos viendo lo que llaman la ‘guerra del talento".

En cuanto a los datos, lo que causa fricción es de dónde se sacan y cómo se usan. ¿Es aceptable mirar la actividad de un empleado o un candidato en redes sociales? "Tenemos una herramienta que es flexible y que permite a cada cliente implementar su propia política de gestión de datos", dice.

"Algunos son más conservadores y utilizan menos datos, y otros quieren más. Les acompañamos en la reflexión. Hablamos de selección de personal y de si se forma a una persona. Es decir, si se invierte en ella... Sobre las redes sociales, hay que ponerlo en contexto. En una cultura como la española, es normal que jueves, viernes y sábado nos vayamos de copas. Porque alguien tenga una foto en Facebook, diciendo ‘mira qué bien me lo pasé el fin de semana,’ no vamos automáticamente a cerrarle la puerta. Y depende de qué perfil buscamos: un ingeniero informático, que nunca sale de su ordenador, o un comercial que sepa relacionarse... ¿qué es una ventaja y qué un inconveniente? Ahí es donde la innovación y los algoritmos nos ayudan a ser mucho más objetivos".

Objetividad, igualdad, inclusión y menos enchufismo en la empresa son las ventajas que reivindica este modelo de relación con los trabajadores. "Cualquier sistema de selección de candidatos te da una preselección con un orden determinado, la diferencia está en qué criterios se utilizan para ordenarlos. Antes era por años de experiencia, diploma profesional, título universitario y dónde vive la persona. Los criterios nuevos tienen en cuenta cosas con más detalle y mucho menos obvias. Si fuera obvio, no nos haría falta un modelo de big data e inteligencia artificial", concluye Rodríguez.