Fosilización de la innovación en los gigantes tecnológicos globales

Es un clásico en el mundo de los innovadores, y en las asignaturas de prospectiva de las escuelas que estudian las ciencias de los modelos de negocio, el responder a dos preguntas: ¿cómo mantener una empresa tecnológica en la vanguardia de la innovación una vez se tiene éxito? Y ¿cuál es la conducta que mantiene realmente viva en el tiempo la llama de la verdadera innovación en una gran empresa?

Buscar respuestas a esas dos preguntas ha consumido mucha energía y recursos en las grandes empresas tecnológicas. Tal vez, aunque lo dudo, esas respuestas, en caso de haberlas, hayan sido halladas y puestas por escrito. Y quizá, en caso de haber encontrado alguna aproximación a dichas respuestas, ya las estén aplicando. La única forma de averiguar alguna pista al respecto sería observar la conducta y evolución de dichas empresas en relación a cómo tratan a sus usuarios. Dábamos por hecho que las dos cuestiones del principio serían materia esencial para los actuales gigantes de la digitalización tipo Google, Apple, Facebook, Amazon, Airbnb, Netflix, y los ‘clásicos’ Microsoft, Intel, o IBM, etc. Pero hay algunos síntomas de que eso ya no es así. Y ciertas pistas podrían darlas algunos movimientos, como, por ejemplo, los de Google.

El ejemplo de Alphabet

La gente sigue creyendo que Google LLC, la empresa original dedicada a desarrollar y vender productos y servicios relacionados con internet, software, dispositivos de electrónica y muchas más tecnologías, fundada hace ya más de 20 años (4 de septiembre de 1998), es de la que dependen otras subempresas que integran el gigante tecnológico, pero resulta que es al revés. Hoy Google LLC es subsidiaria de Alphabet Inc. (fundada el 10 de agosto de 2015, por los mismos fundadores iniciales del buscador, Serguéi Brin y Larry Page), que es a su vez, integra un conglomerado de empresas tecnológicas que se dedica a crear y desarrollar productos y servicios tecnológicos, pero que también incluye -diferencia importante- a empresas de sectores como biotecnología, salud, telecomunicaciones y domótica, entre otros.

Alphabet posee filiales: la primera Google LLC, su principal marca, que el público aún asocia a servicios relacionados con el motor de búsqueda y su enorme maquinaria de big data y negocios de publicidad asociados. Pero, por otra parte, es propietaria de otros negocios filiales como YouTube, Google Maps o Gmail, entre otros menos conocidos. Todos los citados son enormemente relevantes ya que cuentan con cientos, sino miles, de millones de usuarios en todo el mundo.

Dentro de este conglomerado, hay empresas como Calico, una puntera compañía de biotecnología dedicada a investigar sobre longevidad y el ‘alargamiento de la vida humana’; Google Fiber, un proyecto para desarrollar una infraestructura de red de mega banda-ancha, para el internet audiovisual de alta velocidad mediante fibra óptica; o la empresa Verily (anteriormente Google Life Sciences, división de Google X dedicada investigación médica). A su vez, Google X es un gran laboratorio semisecreto que depende de Alphabet Inc. en el que están enfocados a materializar los más radicales avances tecnológicos y de mayor ambición (Moonshots) del gigante empresarial.

Por otra parte, para intentar no alargarme más en esto, dentro de esta estructura también están Nest, una discreta empresa de domótica experimental, y Sidewalk Labs, que investiga sobre cómo mejorar ‘integralmente’ las ciudades (smart cities), para elevar la calidad de vida de sus habitantes. Y, claro, no olvidemos Waymo, empresa constituida a partir el Google self-driving car project, la desarrolladora más avanzada del mundo, dicen, de vehículos autónomos, para aprovechar imprescindibles sinergias con múltiples tecnologías e inteligencia artificial, sin las que Waymo no podría avanzar y que necesita del resto de dicho conglomerado para materializarse y ser primero viable y luego rentable.

Sacudidas del capital especulador contra el impulso de innovación original

Un caso aparte y esencial de la citada compleja estructura empresarial es la compañía financiera Google Capital, que está detrás de muchas iniciativas del mundo digital global, por ejemplo, de la famosa Uber. Algo que ignora la mayoría que gente que opina desinformada ahora en el contencioso de gran actualidad en España sobre dicha empresa, y que también ignora que la base de su modelo de negocio es el acceso a la información relevante y decisiva en tiempo real, sobre la reputación de conductores y vehículos. Repito, cosas de las que nadie habla en los múltiples debates que nos rodean ahora por todas partes. Además, muchos de los conductores de EEUU de Uber, que conducen potentes y atractivos automóviles, los pueden usar porque la financiación de esos coches tiene unas condiciones de crédito inmejorables y sin competencia en el mercado, gracias a la citada Google Capital.

Si el impulso innovador es algo difícil de mantener constante en cualquier empresa, mucho más lo es en un sistema empresarial de gran tamaño mutado a un complejísimo conglomerado en el que la mayoría de empresas están desarrollando en paralelo distintas tecnologías punta. Curiosamente, en el anuncio de la creación de Alphabet se argumentó que el ‘diversificar’ al gigante Google se hacía para ‘mantener’ intenso el impulso innovador. Curioso. Intentar mantener la innovación mediante su troceado en flujos distintos de menor escala, viene de la sospecha de que a los gigantes empresariales, su tamaño, les hace casi incapaces de innovar.

Pero una cosa son las promesas y, otra, su aplicación. La complejidad y la gran escala empresarial tienden a generar burocracia, intereses creados propios de ejecutivos y grandes accionistas, combinados con ansias e intentos de control, de los que es muy difícil escapar. Hay quien ha intentado crear supuestas startups ‘independientes’ en el seno de multinacionales para ello, pero en vano. Volviendo al ejemplo anterior, es significativo el desencuentro al que llegaron finalmente Google Capital y Uber, cuya relación al principio, era como de “hermano mayor y hermano menor”, según el exdirector ejecutivo de Uber, Travis Kalanick, tal como declaró en su testimonio durante el juicio en EEUU por el conflicto sobre secretos comerciales entre Uber y Waymo. El ‘hermano mayor’ invirtió 258 millones de dólares en Uber en 2013, y a raíz de eso, incluso el CEO de Google, y hoy de Alphabet, Larry Page, llevó a Kalanick a dar juntos una vuelta en un coche autoconducido de Google/Waymo. Después la relación empezó a desmoronarse cuando Uber se enteró de que Google estaba empezando a usar una tecnología para ‘compartir movilidad’. ¡Vaya!

La actual relación entre las dos empresas parece mejor, pero aún hoy no está del todo clara. Maya Kosoff aconsejaba hace unos meses en un artículo que para averiguar la “verdadera razón por la que Uber y Google enterraron el hacha de guerra” lo mejor es “seguir el rastro del dinero”, y añado: y los movimientos de los abogados de estas empresas. 

Todo esto aparentemente tiene poco que ver con las preguntas que del principio. Pero sí lo tiene. El mantener a las empresas en la frontera de la innovación y el sostener vivo el impulso verdadero de seguir intentando cambiar el mundo con la tecnología fueron la razón de ser y la máxima ambición de estas empresas cuando eran startups y siendo luego unicornios de postín, no hace tanto. Pero el funcionamiento de estas mismas empresas y sus mercados son ahora de una complejidad mayor en uno, o quizá dos, órdenes de magnitud, respecto al de las grandes empresas de la era industrial, a las que por inercia mental nuestra memoria acude para hacer símiles. Ese incremento de complejidad lo cambia casi todo. Y, sin tenerlo en cuenta, difícilmente podremos entender el actual contexto de estos gigantes de la actual segunda digitalización.

Una innovación moribunda

Empieza a ser evidente que casi toda la categoría o dominio conceptual de las empresas citadas y sus mercados, cuyos mascarones de proa ‘innovadores’ globales son aún, sobre todo, Google, Apple, Facebook, y Amazon (GAFA), que han dejado de comportarse de facto como empresas cuya onda portadora esencial de su filosofía era, literalmente, la verdadera innovación. Pero ya no ofrecen un comportamiento ‘empresas de tecnología’ innovadoras, sino solo de su apariencia.

Los hechos muestran que parecen haber dado la espalda a aquél espíritu de la “disrupción” y del ansiado “hacer una hendidura en el universo” (en palabras de Steve Jobs), de sus pioneros y están, en cambio, ‘fosilizando’ crecientemente sus comportamientos que, actualmente, parecen más alineados a la fuerza bruta de la jungla de los altos oráculos financieros, intereses de accionistas y pulsiones de inversores especuladores, ingeniería fiscal global y elusión de impuestos basada en paraísos fiscales. Y de la impresión de que las presiones de todos estos combinados parecen haber expulsado de los puentes de mando de estas empresas al espíritu originario cuasi adolescente de aquellos jóvenes tecnólogos ligados a combinar la máxima innovación con el acelerado y constante progreso tecnológico.

Tal vez sean, además, cosas de la edad de los fundadores. En el rictus vidrioso y ojeroso de la mirada de Mark Zuckerberg durante sus comparecencias en el Capitolio de EEUU y ante el Parlamento Europeo, por el caso Cambridge Analytica, ya no brillaba en sus ojos la luz que tan bien imitaba su personaje protagonista de La Red Social, que prometía cambiar las relaciones sociales en el mundo, algo que consiguió, con un desmesurado caudal inicial de innovación, el hacer de su red social la más grande, con más de dos mil millones de usuarios de internet. 

Es altamente probable que la desaparición de ese brillo en los ojos que refulgían desde dentro de la capucha del joven Zuckerberg, al que imitaban entonces todos los hackers de Boston, doy fe, tenga que ver también con la disminución de su exigencia, otras muchas cosas en qué pensar, en cuanto a la tasa de innovación necesaria para el funcionar cotidiano de su empresa, algo que fue su guía al principio, pero ahora alienada con las tremendas presiones de los grandes accionistas de su gigantesca compañía.

Intentó paliar la evidente falta de innovación de su organización, recientemente, comprando startups innovadoras, como Whatsapp o Instagram. Pero, tanto el fundador de la primera como los dos de la segunda han abandonado ya la Facebook ‘nodriza’ por diferencias ‘doctrinales’ sobre la gestión sus nuevas filiales. Hay quien dice que los abandonos, en gran parte, los ha causado la displicencia del ‘acorazado’ de Zuckerberg por la innovación, que le ha llevado a cometer tropelías contra ella en la empresa.

Tanto en este caso de Facebook como en el ejemplo anterior que he descrito, el camino que llevan hoy, probablemente, les podría conducir, como gigantes tecnológicos, hacia algo que casi contrario a la visión inicial de cuando ellos mismos eran innovadoras startups, es decir, al status de ‘dinosaurio fosilizado’ y burocrático, propio de una organización casi incapaz ya de innovar.

Tal vez sea verdad que la innovación acelerada y constante durante toda la vida de las empresas de tecnología sea una entelequia, un sueño inalcanzable, es decir, algo imposible per se. Pero, desde luego, abandonar la innovación como guía no creo que sea el camino para perdurar en el cambiante mundo global actual y del futuro inmediato. Y tampoco es la ruta para responder a las preguntas del inicio que creo que, hoy por hoy, van a seguir sin respuesta. Aunque ahora, con las fortunas que han amasado, esto, quizá, ya no les importe a los fundadores tanto como antes.