El contexto en el sector financiero no augura vientos favorables, más bien todo lo contrario. Tal y como destacaba el Instituto Español de Analistas Financieros (IEAF) en uno de sus últimos informes sobre la reforma de los mercados financieros europeos, la coyuntura económica, política y financiera viene marcada por la vulnerabilidad, con unas instituciones debilitadas, un contexto social convulso y los efectos negativos de la pandemia de la Covid-19.

La regulación, los tipos de interés, la desaceleración, la bigtech/fintech y la oligarquía de los clientes, hacen necesario una completa transformación del modelo de negocio. Podría hacerse una analogía y compararlo, en cierto modo, con una suerte de revolución industrial trasladada a la gestión de nuestro dinero. En este sentido, las fusiones bancarias deberían ser una buena herramienta para este momento de transformación, pues la actual fragmentación de los mercados financieros europeos puede agravar la situación, más aún si las medidas que se acuerden en la UE para impulsar la recuperación tras la pandemia son insuficientes o se toman de forma descoordinada o segmentada en función de los  propios intereses de los Estados Miembros, según IEAF.

El propio Banco Central Europeo (BCE), consciente de la situación, viene impulsando esta concentración bancaria o, como la denomina, la Unión de los Mercados de Capitales (UMC), un relanzamiento que considera “prioritario para los próximos años”, en palabras del vicepresidente Luis de Guindos.

España no es en absoluto ajena a este proceso de fusiones, habiendo vivido ya varias. Las primeras en el siglo pasado, en los agitados años 90, cuando el HispanoAmericano se fusionaba con el Banco Central, que a posteriori sería adquirido por el Santander (BSCH - Banco Santander Central Hispano). No muy distinta fue la fusión de Argentaria con Caja Postal, que posteriormente se convertiría en BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria).

En ambas el papel de la tecnología fue muy relevante, pero enfocándose fundamentalmente a la consolidación de sistemas de información. Se priorizó integrar, migrar cuentas, movimientos, pantallas, clientes… datos y más datos que crecían en volumen y, en muchos casos, se duplicaban o triplicaban, haciendo imperativa una depuración de los mismos.

Todo ello, además, con la presión de manejar tiempos muy cortos para su ejecución con el fin de obtener cuanto antes los ahorros estimados de la fusión, sin que se interrumpiera entremedias la operativa de negocio. En esta ecuación, los sistemas de información que se imponían solían ser los de la entidad compradora y poco tenía que hacer o decir la adquirida. A ello es preciso sumar otro denominador común: no transformar o pensar en el cliente final (salvo para que le funcionaran los sistemas).

Con la crisis financiera de 2009 se produjo otra ola importante de fusiones. Apareció Bankia como la fusión de cinco cajas, Caixabank se fortaleció al integrar a otras cinco cajas, el Sabadell adquirió la CAM y, por último, Santander compró por un 1 euro al Popular. Esta fue la primera fase de la UMC que cita el BCE en su informe, que se extendió hasta 2015 –en España algo más dilatada- y estuvo marcada por una alta volatilidad en la convergencia de precios y por el estancamiento del crecimiento de la inversión transfronteriza.

En la que para España podría decirse que ya era la segunda ola, se observa que el patrón, sorprendentemente, fue el mismo que la anterior. Y es preciso destacar la sorpresa porque a diferencia de lo que sucedía en el pasado, en la última década la importancia de los clientes, del valor de los datos, de los canales digitales, de la experiencia del cliente, de la ética, etc. han estado encima de la mesa, sujetos a grandes consideraciones ligadas al negocio. Sin embargo, volvió a replicarse idéntico modus operandi: el pez grande se come al chico, se impone la búsqueda de eficiencias, es preciso integrar, migrar, ahorrar, aportar valor a los accionistas… y poner el foco en los usuarios se pospone para una segunda fase.

A nivel internacional ocurría lo mismo con las adquisiciones que realizó Emilio Botín (Santander); el éxito y las eficiencias de las integraciones venían de la mano de una plataforma robusta y probada en España que estaba muy por encima de los bancos adquiridos, pero el patrón era el mismo, es decir, integrar rápido, con eficiencias y sin transformación.

En la actualidad, los modelos de negocio de la banca tradicional no han cambiado demasiado, limitándose a lanzar nuevas apps para usuarios, a las que van incorporando funcionalidades limitadas para fidelizar a los clientes, como el pago contact-less, la consulta de los gastos, asesoramiento inmobiliario y bursátil y poco más. En un momento, además, en el que el sector está viviendo una auténtica revolución con la aparición de nuevos actores, las llamadas fintech e insurtech, cuya digitalización forma parte de su ADN. La propiedad de estas fintech es en su mayoría de carácter local, pero al mismo tiempo estamos viendo a grandes tecnológicos como Amazon, Alphabet (Google) o Alibaba moviendo ficha en este segmento, y enfatizando mucho más la experiencia de cliente.

Por este motivo, las nuevas fusiones que están por venir, esto es, los Sabadell, Bankinter, Abanca, Kutxa (ésta más complicada por las implicaciones políticas que tiene), Ibercaja, y la ya anunciada de Liberbank con Unicaja, deberían cambiar el modelo de fusión. De esta manera, todas ellas deberían contemplar los siguientes parámetros: el cliente en el centro de la integración, la experiencia única y la personalización. Apoyándose para ello en tecnologías como big data, machine learning e Inteligencia Artificial (IA). Así como los servicios a medida, la vinculación (engagement), la creación de valor, la ética y la sostenibilidad; sin olvidar un componente de diversión, pues los números ligados a las finanzas son aburridos para buena parte de la población.

La agencia de calificación crediticia alemana Scope señalaba hace unos meses la digitalización como uno de los grandes desafíos del sector bancario. Algunas compañías ya han comenzado a tomar nota y empiezan a ofrecer servicios financieros bajo estos parámetros, consiguiendo vincular al atractivo segmento de los millennials. Ahora es el momento para que la BANCA en mayúsculas se digitalice de verdad poniendo el foco en el cliente. Existen muchas eficiencias internas, sin necesidad siquiera de llegar a fusionarse, de las que extraer parte de inversión y aprovecharla para reconvertir el modelo de negocio; ahí, en la tecnología aplicada con visión cliente, es donde se debe concentrar los esfuerzos.

Sin embargo, las primeras señales emitidas en esta tercera ola de fusiones barruntan que se volverá a hablar de EREs, jubilaciones, sucursales, poder, política, accionistas… y, desafortunadamente, muy poco de nosotros, los clientes.

***Baltasar Carretero es socio de Financiero de la consultora Quint.