El liderazgo de un futuro no tan lejano

A estas alturas de la película, no creo que ningún Comité de Dirección se cuestione la necesidad de realizar una planificación estratégica en una organización. En mi trayectoria profesional he tenido la oportunidad de participar en la elaboración de presupuestos anuales, previsiones trimestrales, planes a cinco o diez años, etc. También es cierto que, incluso antes de acabarlos, ya había supuestos que no eran aplicables o algunas premisas habían cambiado, pero no por ello se renunciaba a hacer este interesante ejercicio y poder tener algo más claro hacia dónde dirigir la compañía.

Hace unos meses tuve la suerte de asistir a una interesante presentación sobre strategic foresight o prospectiva estratégica. No es mi intención, en absoluto, tratar de explicar en unas líneas en qué consiste esta disciplina, pero os comparto una dirección para quienes os sintáis atraídos por los temas de estrategia empresarial y queráis curiosear.

Una de las cosas que captó realmente mi atención en esta conferencia fue la importancia que pueden tener las tendencias o "señales emergentes de cambio" que vamos recibiendo día a día, ya que, conectadas con otros eventos, pueden ser claves para construir una estrategia a muy largo plazo en las organizaciones y asegurar así su futuro. Inmediatamente me hice la siguiente pregunta: ¿Estamos teniendo realmente en cuenta todas estas señales a la hora de definir una estrategia a largo plazo en la gestión de personas?

Llevamos un tiempo escuchando la importancia de la conciliación para las generaciones más jóvenes y no tan jóvenes, la necesidad de la igualdad y diversidad para crear mayor valor en las organizaciones, el trabajo híbrido o remoto y la conexión con los valores como fórmula de atraer talento o la escasez del mismo, la importancia de desarrollar competencias ligadas a entornos volátiles e inciertos, la digitalización, la experiencia de empleado o empleada, la "gran renuncia", el valor del talento senior para las organizaciones, el metaverso, etc.

Todas estas grandes cuestiones, que ya están llamando a la puerta en muchas de nuestras compañías, van a ser gestionadas por personas. Personas que han de garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio para los accionistas. Personas que dirigen, en muchos casos, equipos sobrecargados o insuficientes. Personas que están acostumbradas a trabajar en el corto plazo y que necesitan dar un paso al lado para valorar las "señales emergentes de cambio". Para mí, la gran pregunta que toca hacerse ahora es si tenemos el liderazgo necesario en las organizaciones para enfrentar con éxito todos estos temas.

Gestión de la incertidumbre, escucha activa, capacidad de aprendizaje, gestión de la diversidad, valores y ética empresarial, empatía, gestión del cambio y flexibilidad son algunas de las competencias que primero se me ocurren para realizar su perfil competencial. Si detectamos que no tenemos profesionales con estas cualidades, acabamos de identificar un riesgo pero que podemos convertir en una oportunidad si nos ponemos a trabajar desde ya.

En mi opinión, como máximos responsables de las personas en las organizaciones tenemos dos tareas importantes en las que enfocarnos lo antes posible: empezar seriamente a hacer caso a las señales y preparar a quienes lideran equipos para que puedan hacer frente a este futuro tan apasionante y lleno de retos.

***Sonia Fernández Godoy es directora de RRHH y miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos.