Esta semana Accenture ha inaugurado en Zamudio (Vizcaya) su Centro de Industria X.0, un espacio de cocreación y desarrollo tecnológico industrial que se une a la red internacional que conforman otros espacios similares que la multinacional ya tiene en Estados Unidos, Japón o Alemania. La servitización de los procesos fabriles y las estrategias para pasar al famoso as a service, ocupan el eje central de las propuestas en materia de digitalización.  Y precisamente de ese cambio de mentalidad dialogaron durante la inauguración del nuevo laboratorio de Accenture los CEO de Siemens, Mercedes Benz y las españolas Ficosa y Velatia. Coincidieron en que el cambio de prisma sobre los procesos industriales es un requisito fundamental.

 "Éramos líderes mundiales en hardware, pero a mediados de la pasada década empezamos un proceso de reconversión de la producción", explicó Miguel Ángel López, presidente de Siemens, que asewguró que desde 2007 su compañía se ha gastado 10.000 millones de euros y ha adquirido o participado en 34 empresas para lograrlo. Conoces tu producto, pero también hay que conocer el mundo de la fabricaciónW, dijo. Por eso, las propuestas de internet de las cosas, gemelos digitales o modelos virtuales de fábricas en 3D no dejan de crecer en la compañía. Todo, con el objetivo de favorecer la productividad y reducir gastos para las compañías a través de la tecnología. 

En la misma línea, Emilio Titos, director general de Mercedes Benz  en España, señalaba que la herramienta «por excelencia» para sobrevivir en este nuevo mundo de los procesos "es la digitalización y aprender  a aplicar aquello que hoy ya es posible". Para Titos, el límite de las empresas ya no está en la tecnología, sino "en el saber hacer". Lo que buscamos son expertos en fabricación", dijo, porque la tecnología es cada vez más accesible y no es necesario un desarrollo propio intensivo precisamente gracias a toda esa oferta de productos como servicio. "El reto es el cambio de mentalidad, modificar la estructura mental que teníamos y que en parte seguimos teniendo" para lograr así que las empresas de producción no pierdan su relevancia. 

Bien lo saben en el equipo de Ficosa, una firma que no hace demasiado se dedicaba exclusivamente a la fabricación de retrovisores para automóviles y que se le colocó en el top 3 de los proveedores mundiales. Les fue bastante bien, sí, pero, ¿qué iban a  hacer para sobrevivir en un entorno global tan complejo? De 2000 a 2010 se dedicaron a invertir "una barbaridad de dinero sin ningún retorno", como  dijo Josep Maria Serra, director corporativo y financiero de Ficosa, en sistemas de visión artificial, conectividad y coches eléctricos. Sistemas, que no productos. "Nos decían que estábamos 'sonaos' y los bancos nos recomendaron cambiar de estrategia", bromeó el responsable de la compañía. Hoy, Ficosa factura 1.200 millones de euros anuales y trabaja con líderes globales en la movilidad del futuro como Panasonic. "El 62% de nuestras ventas siguen siendo retrovisores pero estoy convencido de que dentro de 30 años no existirán", dijo. Y ahí radica la importancia de saber mirar hacia el futuro, de subirse a la era de los servicios para seguir siendo relevante.

Pero, cuidado. "Hay que definir bien el ritmo al que queremos desarrollar las capacidades y competencias. El ritmo es más importante que la velocidad", alertó Javier Ormazabal, presidente del grupo Velatia, sobre la necesidad de que todos estos cambios se articulen a través de una estrategia clara para evitar así que la inversión en el futuro ahogue al presente. 

Poner orden