La conversación del momento, sobre el nuevo mundo digital, inexorablemente acaba entremezclando dos diferentes incertidumbres: ¿cómo será el futuro del trabajo y los trabajos del futuro? "En el pasado, el trabajo se organizaba más de arriba a abajo, centrado en el producto y enfocado a gestionar con eficiencia la cadena de suministros y las operaciones. La cultura del liderazgo era encontrar las malas ideas y liquidarlas rápida y eficazmente. Creo que el futuro es más hacia fuera, más de abajo a arriba, más centrado en el cliente. El papel del liderazgo no es encontrar las malas ideas, sino las buenas, para ayudarlas a avanzar y sobrevivir".

La respuesta es de Jason Wild, vicepresidente senior de innovación estratégica de Salesforce y líder de la unidad Ignite. Un equipo de trabajo al que define como un "catalizador" para ayudar a las empresas en proceso de digitalización a "despertarse" y ser conscientes de que "es necesario cambiar".

"Si hubiéramos tenido esta charla hace dos años, le diría que consumía el 80% de mi tiempo en el porqué", prosigue Wild. "Se ha producido un cambio, como de la noche a la mañana, y la conversación ha cambiado al cómo lo hacemos. Es la pregunta del billion. Mi equipo está enfocado en los clientes. A veces tenemos tres meses muy intensos o, por el contrario, dos semanas de sprint. Siempre para demostrar lo que es posible hacer, en términos de tecnología que ya existe", explica. 

"En cinco años hemos completado más de 400 proyectos de transformación digital innovadora con clientes de 18 países. Nuestro modelo de negocio en este programa es que sea una inversión en el éxito del cliente. No cobramos por el tiempo. Es gratis".

Jason Wild conversa con INNOVADORES en Madrid, durante un multitudinario ‘campamento’ de Salesforce, en el que él personalmente acaba de dirigirse en español a un selecto grupo de directivos de grandes empresas. "Mi esposa es de Igualada", explica. Durante la entrevista salta con vehemencia del inglés al español para subrayar ideas. Podría entenderse que su trabajo es un apostolado de la digitalización, en una empresa de software, Salesforce, creada hace 20 años y lanzada al estrellato por su CRM (gestor de relaciones con clientes) llamado Sales Cloud.

"El ejecutivo típico es muy escéptico. Son años y años de promesas sobre IT y tecnología, la mayoría jamás cumplidas. Así que le decimos, ‘de acuerdo, ya hemos visto esta película y sabemos cómo acaba’. Nuestra gracia es crear algo tangible que da vida a su visión. Algún CEO me ha dicho: ‘¿esto es real?, ¿es posible? He soñado con ello durante 10 o 15 años’".

Cita como ejemplo de transformación al gigante británico-holandés Unilever, donde descubrieron una organización "muy llena de silos, centrada en el producto", pero con sus marcas por separado. "Dove, Lipton... las unidades de negocio no compartían nada". Dedicaron seis semanas a una investigación básica, de la mano del CEO, y luego nueve meses de trabajo de campo, en lo que define como "Innovation Process Management (IPM)", que busca las nuevas ideas de negocio "en cualquier momento del día. No sentado en el despacho, sino mientras preparas el desayuno con la familia o empujas el carrito en el súper... Es cuando llega la inspiración".    

"En cualquier industria es importante el momento para llegar al mercado", añade, "pero en el consumo es especialmente muy importante, porque es muy fácil para la competencia copiar. Si ‘la lima es el nuevo sabor que mola’, resulta que todos tienen lima. Así que la velocidad para llegar al mercado se convierte en algo clave. Típicamente nos enfocamos en cómo crecer centrándonos en el cliente y clarificando el camino para la transformación digital. Especialmente para las grandes compañías, donde no se suele lograr la plena transformación con un solo proyecto".

Riesgo o amenaza 

Queda la segunda parte de la cuestión inicial: en ese nuevo mundo que viene, parece inevitable que la gente sin conocimientos y preparación específica se quede atrás. "Existe esa posibilidad... Dependerá de las decisiones que tomemos los líderes de negocio, de las universidades y de los gobiernos", replica Wild.

"Mi punto de vista es más positivo. Mi padre era conductor de camión. En Estados Unidos, es el trabajo número uno para hombres. Para las mujeres, el número uno es cajera. En los estudios sobre inteligencia artificial ambos son los casos de uso más populares: implican un montón de dinero y de errores humanos... Es inevitable que la inteligencia artificial (IA) tenga un impacto en cada trabajo, pero hemos hecho muchos proyectos en los que demostramos cómo crear experiencias más humanas y eliminar fricciones con los clientes. Sí, hay consecuencias para los trabajadores, y por eso Salesforce invierte en cosas como Trailhead".

Trailhead es un centro educativo, abierto al público y gratuito, "con un listón bajo para facilitar que todo tipo de personas puedan adquirir nuevas capacidades". Wild relata la historia de un refugiado africano en Alemania, al que le gustaba la tecnología y había oído sobre Salesforce y Trailhead. "Empezó a obtener diplomas. Entró de becario... Acabamos de darle un empleo a tiempo completo".

Sobre el funcionamiento de Trailhead, con un sistema de "rutas personalizadas", explica que "es una plataforma de alto nivel aprendizaje. Hemos dado más de 12 millones de certificados y sólo estamos empezando. En Salesforce invertimos en igualdad porque sentimos la responsabilidad de crear los canales y dar acceso a la gente que quiere conectarse. Hay deseo y hay capacidad. Es nuestra responsabilidad encontrar a esa gente".

En cuanto a las dudas que suscita la irrupción de la inteligencia artificial, vuelve a ser optimista sobre la innovación imparable: "Comprendo un poquito el lado negativo, pero es a corto plazo. Mire la historia de Salesforce. Hace dos años no teníamos un producto como Einstein [asistente IA de CRM] y ahora cada día tenemos más de 2.000 millones de recomendaciones... ¡cada día! Esto sería imposible sin una plataforma de cloud computing". 

"Habrá empresas que digan ‘¡no, no! vamos a aguantar’. A mí me encanta, la historia de la caída de la ballena. Cuando muere, lo hace cerca del aire. Y, dependiendo de dónde esté, se necesitan 15 o 20 años para que llegue al fondo del mar, porque hay diferentes niveles del ecosistema: empezando por predadores como tiburones y otros grandes, que se la comen... Hay tanta energía, que el ecosistema cree que todavía vive. Pero la verdad es que la ballena ya está muerta. Es una metáfora perfecta", concluye Wild.