J.M. García (CIO de Repsol): "No se trata solo de acumular datos, sino de convertirlos en decisiones estratégicas"

Juan Manuel García es atlético hasta la médula, apasionado de la tecnología de los pies a la cabeza y convencido como nadie del potencial de la digitalización para reinventar empresas que operan en sectores tradicionales como el energético. Lo lleva en su ADN tras más de dos décadas en Repsol y, desde septiembre de 2022, también lo reza su tarjeta de visita, como CIO y CDO de la multinacional española.

"Entré en el año 2000 como externo y estuve así cinco o seis años antes de que me contrataran como interno. Desde entonces, todo ha cambiado mucho, incluido el propio edificio en el que trabajamos", recuerda en entrevista con DISRUPTORES - EL ESPAÑOL. "El cambio fundamental ha sido pasar de una TI considerada un commodity, centrada en la eficiencia y en la optimización de procesos, a una TI que es una ventaja competitiva. Las empresas que no entiendan esto se van a quedar atrás".

Su trayectoria es paradigmática del crecimiento del talento dentro de la casa, desempeñando diferentes funciones hasta convertirse en el director de Servicios de Tecnologías de la Información y la Digitalización en 2020, cargo que ostentaba hasta que reemplazó a Valero Marín al frente de toda la estrategia digital de la enseña.

Europa Press

Así es el plan de digitalización de Repsol, tras subir a la nube y reforzar su ciberseguridad

Bajo ambas batutas, Repsol ha lanzado más de 650 iniciativas digitales, de las cuales cerca del 65% tienen un impacto positivo en términos de sostenibilidad y alrededor del 20% contribuyen a la reducción de emisiones de CO₂, con más de 600.000 toneladas menos. Del impacto económico de esas iniciativas presume largo y tendido su actual CIO: es el gran indicativo de su éxito, sustentado en ser pioneros en la adopción de servicios en la nube y, ahora, con un rol protagonista en la implementación de la inteligencia artificial generativa. 

"Cuando llegué, todavía trabajábamos con un enfoque muy tradicional de la tecnología. Hace unos años, nuestro trabajo era simplemente garantizar que todo funcionara y al menor coste posible. Hoy, estamos en un entorno completamente diferente, con la nube, el software como servicio y la digitalización como palancas fundamentales de nuestro negocio", adelanta, antes de sentenciar: "Ahora entendemos que si nuestra estrategia de futuro no integra una visión digital, simplemente no tenemos una estrategia de futuro. Por eso, nosotros no somos los protagonistas de la transformación digital, lo es el negocio. Nuestra función es ayudarles a visualizar su futuro con la digitalización integrada en su ADN".

Lo digital como ventaja competitiva

La dilatada carrera de Juan Manuel García le permite hacer ese barrido por los anales de la digitalización en la compañía. Reconoce sin cortapisas que ese cambio de aproximación -de elemento de coste a ventaja competitiva- junto con la alineación con los equipos de negocio ("El verdadero cambio ocurre cuando los negocios asumen que su futuro depende de integrar la digitalización en su ADN", sostiene) son los que alimentan el devenir tecnológico de la casa.

Un camino que ya vive su segunda 'ola', que es como organiza Repsol sus grandes planes de transformación.

La primera sucedió entre 2017 y 2023: "Ese año, en el Foro de Davos, el término de 'digitalización' empezó a aparecer con fuerza a nivel global. Eso fue un punto de inflexión para nosotros, que empezamos con nuestro plan en 2018 con un foco claro en la consolidación del dato, la gobernanza de la información y la migración a la nube".

El objetivo principal de esta etapa era establecer las bases tecnológicas sobre las que se construiría la transformación digital de la compañía."Si quieres trabajar con inteligencia artificial y sacar valor de los datos, primero necesitas una arquitectura tecnológica robusta, buenas comunicaciones y flexibilidad en la infraestructura. Sin eso, olvídate de la digitalización", defiende García.

Con los cimientos ya asentados, la segunda ola digital de Repsol –lanzada en 2023 y extendida hasta 2027– busca aprovechar todo el potencial de las tecnologías emergentes. "En esta etapa nos enfocamos en automatizar procesos, impulsar la sostenibilidad y consolidar el uso de la inteligencia artificial de forma transversal en toda la compañía", explica el directivo. "En esta segunda ola queremos ver hasta qué punto podemos maximizar el impacto de la digitalización en nuestros negocios. No se trata solo de tener datos, sino de generar conocimiento a partir de ellos y traducirlo en decisiones estratégicas".

Uno de los grandes retos ha sido consolidar una arquitectura de datos que permita gestionar información de múltiples fuentes en un ecosistema unificado. "La clave ha sido romper los silos de información y establecer una gobernanza clara que garantice calidad, trazabilidad y accesibilidad a los datos en toda la organización", apunta García.

Esas son las premisas, pero hay que tangibilizar los resultados de esta apuesta. Y aquí es donde Juan Manuel García puede sacar pecho: "Desde el principio nos fijamos metas económicas claras. La primera ola digital representó un impacto de 800 millones de euros entre 2018 y 2022. En la segunda ola, que inicialmente estaba prevista hasta 2025, el objetivo era generar 500 millones de euros en eficiencia y nuevos ingresos. Ahora, con la ampliación hasta 2027, la meta se ha elevado a otros 800 millones".

"No se trata solo de tener datos, sino de generar conocimiento a partir de ellos y traducirlo en decisiones estratégicas"

Dinero nuevo que llega a la cuenta de resultados de Repsol y que es fruto de mantener esa apuesta por la digitalización organizada en planes estratégicos con fechas límite y objetivos claros. En palabras del CIO y CDO de la empresa, "el modelo de trabajar por programas nos ha ayudado a mantener el foco y garantizar que la transformación digital no se diluya en el día a día. Tener un comité de seguimiento y un marco de objetivos nos ha permitido avanzar con disciplina y medir el impacto real en la cuenta de resultados".

Inteligencia artificial, la última frontera

Habrán notado, llegados a este punto, que la inteligencia artificial tiene un peso enorme en el planteamiento que Juan Manuel García defiende al frente del área digital de Repsol. No es una sensación injustificada: desde hace años, la compañía ha incorporado IA en múltiples áreas, pero la revolución que ha traído consigo la capa generativa es de otro orden de magnitud.

"Hace tiempo que usamos inteligencia artificial, pero lo que ha ocurrido en los últimos años ha cambiado completamente las reglas del juego. Es un antes y un después", admite el CIO. "Hace años, los datos se usaban para informes históricos, pero hoy son el eje central en la toma de decisiones en tiempo real".

Repsol ha integrado la IA en prácticamente todos los niveles operativos de la compañía. "En la primera ola digital ya apostamos por la inteligencia artificial, pero en esta segunda estamos llevándola a otro nivel. De los más de 550 casos digitales que hemos desarrollado, el 65% tienen componentes de IA, y ya tenemos en marcha más de 150 casos específicos de IA generativa", destaca García.

Empleados de Repsol usando Copilot.

Uno de los principales proyectos en este ámbito es la implementación de Microsoft Copilot, la herramienta de IA integrada en la suite de productividad de la empresa: "Empezamos con un piloto de 300 usuarios, lo escalamos a 3.000 y tenemos un compromiso de seguir ampliando la adopción si alcanzamos un uso del 90%. Ahora mismo estamos en el 87%, lo que nos posiciona como una de las compañías con mayor adopción de Copilot en Europa".

Empero, el impacto más tangible de esta estrategia se refleja en los modelos predictivos aplicados a la optimización de procesos. En el ámbito industrial, la compañía ha implementado herramientas avanzadas que permiten anticipar fallos en los equipos, optimizar la producción y reducir costes operativos. "Con analítica avanzada podemos prever cuándo una turbina va a necesitar mantenimiento, ajustar el consumo energético en nuestras instalaciones y optimizar el rendimiento de cada activo. Todo esto se traduce en eficiencia y sostenibilidad", explica el directivo.

"Hemos expandido Copilot a más de 3.000 trabajadores y tenemos el compromiso de seguir ampliando su adopción"

En paralelo, Repsol está explorando aplicaciones de analítica avanzada que van más allá de la IA generativa, como la optimización del pricing en las estaciones de servicio, donde los algoritmos analizan en tiempo real variables como la demanda, la competencia y las condiciones del mercado para ajustar los precios de manera dinámica. A sumar las propuestas enfocadas en la optimización logística y la gestión de la cadena de suministro: “Podemos analizar patrones en la distribución de productos, anticipar problemas de abastecimiento y mejorar la eficiencia en nuestras operaciones globales. Todo esto gracias a una visión integral del dato que nos permite ser más proactivos y menos reactivos".

Más allá del ámbito técnico, el uso de datos también ha transformado la relación con el cliente. La energética ha desarrollado modelos de análisis del comportamiento de consumo que permiten personalizar la oferta y mejorar la fidelización. "Cada interacción con el usuario genera información que nos ayuda a entender mejor sus necesidades y ofrecerle servicios más alineados con su perfil", indica García. También sorprende, tanto a este humilde escribano como al propio CIO, la adopción de la IA en el ámbito legal, "que ha sido uno de los primeros en ver el potencial de esta tecnología y hemos sido pioneros en la adopción de herramientas que nos han permitido reducir tiempos y aumentar la precisión en la revisión de documentos".

La expansión de la IA en Repsol llevó a la creación en 2023 del Centro de Competencia de Inteligencia Artificial, un espacio destinado a coordinar e impulsar el desarrollo de proyectos basados en IA. "El año pasado dimos un paso más y estructuramos la inteligencia artificial como un área estratégica con entidad propia. Ya no es un añadido, es un pilar central de nuestra transformación", detalla al respecto su gran valedor.

El centro funciona como un hub transversal, donde se analizan tendencias, se desarrollan pilotos y se buscan aplicaciones concretas para los distintos negocios de la compañía. Entre sus funciones está garantizar el uso seguro y responsable de la IA, en línea con las regulaciones europeas y los principios de ética digital que ha adoptado la compañía.

¿Qué queda, entonces, por explorar? Juan Manuel García es un apasionado y convencido del potencial de la IA agéntica para dotar de mayor autonomía a muchos de sus procesos.

Una operaria de Repsol, usando herramientas digitales en una refinería.

"Estamos pasando de una inteligencia artificial que es una herramienta de apoyo a modelos que pueden tomar decisiones operativas de forma automatizada. Esto tiene implicaciones enormes para el futuro del trabajo y la gestión de procesos. En comparación con los RPA que todos conocemos, que son sistemas programados para hacer tareas concretas sin capacidad de adaptación, los nuevos agentes de IA, en cambio, pueden analizar el contexto, tomar decisiones y ejecutar acciones de manera autónoma”.

Un caso práctico es el mantenimiento de sistemas críticos. “Si un sistema en una estación de servicio detecta que está al borde del fallo, un RPA tradicional simplemente lo alertaría. Un agente de IA puede analizar la causa, buscar soluciones, evaluar riesgos y ejecutar la mejor opción en tiempo real sin intervención humana”, ejemplifica.

Aunque abraza con energía esta tendencia, García es pragmático al mismo tiempo y reconoce que habrá límites a su expansión dentro de Repsol: "Tenemos un marco de gobernanza claro: no todo puede ser automatizado. Hay procesos donde la supervisión humana es imprescindible, y otros donde podemos permitir mayor autonomía".

La nube y los estándares como habilitadores

Si la inteligencia artificial es lo más notorio, lo más atractivo, seguramente no sea lo más disruptivo de todo lo que acontece bajo el mando de Juan Manuel García. La verdadera magia de la reconversión tecnológica de Repsol está, de hecho, en lo que casi nunca se ve: la estandarización de muchas de sus herramientas de gestión empresarial, su apuesta por el software como servicio (SaaS) y la consideración de la nube como gran habilitador.

La multinacional española ha adoptado con fuerza el SaaS en los últimos años, en entornos de nube pública, también en lo que concierne a muchos de sus despliegues de nueva infraestructura. "Migrar a la nube nos ha permitido ganar flexibilidad, escalar soluciones más rápido y reducir costes operativos", indica su CIO.

Sin embargo, García admite que hay limitaciones en esta aproximación: "Estamos en un punto en el que tenemos que decidir qué software es esencial y qué podemos dejar en manos de terceros. No podemos permitirnos depender completamente de proveedores externos sin una estrategia clara".

El auge del software en la nube ha cambiado por completo la dinámica de poder entre empresas y proveedores tecnológicos. Durante años, el modelo tradicional permitía a las compañías adquirir licencias y gestionar su infraestructura con cierta autonomía. Ahora, la realidad es diferente: "Antes, si dejabas de pagar una licencia, te quedabas con una versión desactualizada, pero el sistema seguía funcionando. Ahora, si decides no renovar, pierdes completamente el acceso".

Esa potencial dependencia creciente ha llevado a Repsol a desarrollar un plan de optimización tecnológica para mitigar su exposición a terceros. La compañía apuesta por diversificar proveedores, estándares abiertos y arquitecturas flexibles que permitan una migración sencilla si es necesario y evaluar constantemente el retorno de inversión de cada herramienta. "No se trata de prescindir de SaaS, sino de evitar que nos aten a un modelo sin alternativas. Hay que garantizar que cada solución implementada aporte un valor real al negocio", aclara el ejecutivo a este medio.

"Hay que encontrar el punto exacto donde la tecnología sirva al negocio, y no al revés"

Sucede lo mismo con la migración a la nube de su infraestructura. La compañía mantiene centros de datos propios para determinados procesos estratégicos, asegurando un equilibrio entre eficiencia y control con sus despliegues masivos en cloud: "Hemos definido qué aplicaciones tienen sentido en la nube y cuáles deben permanecer en entornos privados. No todo puede estar externalizado".

E incluso se trata de un debate que lleva a García a replantearse la necesidad de desarrollar soluciones propias en lugar de depender exclusivamente de terceros. "Durante años, el mantra en la industria fue que siempre era más eficiente comprar software que desarrollarlo. Eso ha cambiado. Si una herramienta es estratégica para nuestro negocio y el mercado no nos da una solución a un coste razonable, la opción de desarrollarla internamente vuelve a tener sentido", afirma el CIO.

"Lo que no podemos hacer es asumir que todo el software debe comprarse o que todo debe desarrollarse internamente. Hay que encontrar el punto exacto donde la tecnología sirva realmente al negocio y no al revés", sentencia.

Waylet, o el cliente en el centro

Todo esto ocurre de puertas hacia dentro de Repsol, pero la digitalización también tiene abierta una ventana hacia el exterior, lo que sus clientes ven cada día. Consumidores que son cada vez más tecnológicos, algo de lo que Juan Manuel García es plenamente consciente.

"El cliente digital no es solo alguien que compra online, es alguien que espera inmediatez, personalización y facilidad en cada interacción con nosotros", expresa.

Un planteamiento que ha llevado a Repsol a desarrollar una de sus herramientas digitales más estratégicas: Waylet, una plataforma que nació como una aplicación de pago en estaciones de servicio y que ha evolucionado hasta convertirse en un eje comercial para captar usuarios de sus gasolineras a sus otras propuestas energéticas y de movilidad.

Fachada de la sede de Repsol. Jesús Hellín / Europa Press

“Waylet empezó como una solución de pago, pero hoy es mucho más. Se ha convertido en la puerta de entrada a todo el ecosistema de servicios de Repsol. Queremos que el usuario pueda gestionar desde un mismo sitio su consumo energético, sus descuentos, su movilidad y sus interacciones con Repsol. No es una simple app, es la pieza clave de nuestra estrategia de fidelización", explica García.

A través de Waylet, los clientes pueden acumular y canjear descuentos, pagar en distintos establecimientos asociados, contratar servicios de energía y, en el futuro, acceder a nuevas funcionalidades que Repsol ya está explorando: "El reto es que cada usuario sienta que la plataforma se adapta a sus necesidades. Estamos incorporando cada vez más personalización en la experiencia, analizando patrones de consumo y ajustando las ofertas en función de sus preferencias. Tenemos claro que la fidelización no se consigue solo con descuentos o promociones. Se consigue ofreciendo valor real, anticipándonos a lo que el cliente necesita y haciéndole la vida más fácil".