El coste social de reinventarse

Tras el aspecto deslumbrante de muchos eventos del sector de las tecnologías de la información y la comunicación, se encuentra una realidad empresarial complicada. También en España. No deja de ser paradójico que una parte sustancial de las innovaciones que estas mismas compañías lanzan al mercado, sobre las que se sustenta la cuarta revolución industrial y la revisión de todo nuestro entorno de vida, sean el motivo de duros planes de ajuste laboral y reestructuración a los que venimos asistiendo en los últimos años. 

Se habla poco de ello, pero al sector le duelen recortes de plantilla como los que se han vivido recientemente en Fujitsu, Ericsson o HP en España. Intel (relevo de su director general  en nuestro país, Carlos Clerencia, incluido), Oracle o Cisco, sobresaltaban hace un año a la opinión pública con el anuncio de miles de despidos a nivel global. La negociación del nuevo convenio colectivo de Atos ha puesto en tensión a los sindicatos, y la última reunión del comité intercentros de Telefónica ha abordado no sin discrepancias la posible venta de su aseguradora Antares, encargada este verano a Deloitte. Una división con poca actividad comercial, pero sobre la que recaen algunas prestaciones como el llamado «seguro de sueldo», un complemento para los empleados afectados por incapacidad permanente. 

El clima laboral está enrarecido en un sector que UGT y CCOO siguen incluyendo en sus federaciones junto a industria, transporte y, en el caso del segundo de ellos, agroalimentación. La sensación de provisionalidad que tienen algunos colectivos convive, otra paradoja, con la carrera por la captación de determinados perfiles profesionales. Son más escasos incluso que los desarrolladores de software, en busca y captura para atender a un mercado que demanda a gritos soluciones de digitalización. Simplemente, las tecnológicas no llegan a todo. Como si de una tragedia griega se tratara, las mismas compañías que están innovando la forma en que se hace negocio en el mundo son víctimas de esa revolución y tienen que reinventarse. Que se lo digan a General Electric.

El caso es que llega Derek White, responsable de soluciones para clientes y gurú de digitalización de BBVA, y utiliza la analogía del coche autónomo para explicar la estrategia del banco en innovación. También BBVA ve ante sí cinco niveles de automatización, porque "el secreto es el cerebro". De momento, admite, se encuentra en el nivel 1. Estupendo. Habrá que ver hasta dónde está dispuesto a llegar BBVA en esa innovación radical que probablemente signifique su supervivencia, pero también conllevará costes sociales. 

EUGENIO MALLOL es director de INNOVADORES