Horizonte Telecos 2025: en busca del valor perdido de las telcos

Hace 20 años... 24 de Marzo del año 2000. Este día fue el máximo histórico del índice NASDAQ, segunda bolsa de valores de Estados Unidos, y contenedor de compañías intensivas en tecnologías de la información, biotecnología, etc. En este simbólico día se pinchó la burbuja “puntocom”, la primera gran burbuja tecnológica, generada por un efecto entusiasmo sobre las posibilidades de Internet de transformar paradigmas económicos y de negocio, que efectivamente fueron sobrevaloradas entonces.

Han pasado 20 años de esa crisis que reordenó y reeducó al sector tecnológico y a sus ejecutivos para las siguientes décadas, pero probablemente sólo una de las dos variables de la crisis era incorrecta. La expectativa sobre los tiempos sí pudiera ser errónea, pero la expectativa sobre su capacidad transformadora era más que acertada, e incluso diríamos ahora que subestimada.

En estos 20 años han sido muchos los sectores empresariales que han visto transformados sustancialmente sus patrones competitivos, alterando las estrategias corporativas de aquellas compañías que están en ellos. En una primera ola incluiríamos aquellos sectores económicos transformados vía desintermediación, como el turismo, el retail y en alguna medida la banca. Es interesante que estos tres sectores, compuestos por compañías totalmente exógenas al mundo de las tecnologías de la información, han tenido que aprender de ella, integrarla en sus organizaciones y estrategias corporativas, y poner en marcha acciones tanto ofensivas como defensivas fruto de esta transformación.

Sin embargo, si había un sector donde la tecnología y el incipiente Internet eran parte intrínseca de su actividad era el sector de las telecomunicaciones. Los grandes operadores tuvieron un papel fundamental en el crecimiento exponencial del uso de Internet, adquiriendo los grandes proveedores de acceso a la Red del mercado en el período 1997-2000, y no sólo integrando dicho negocio dentro de su portafolio, sino poniéndolo en el centro de su actividad y sus estrategias corporativas. Empezaba en aquel momento una “década prodigiosa” para el sector en términos de creación de compañías, relevancia, innovación y creación de valor. Lo que ocurriría en la siguiente década sería muy diferente.

20 años después..

2 de Enero de 2020. Es el primer día de cotización de los mercados financieros en un contexto de desaceleración económica moderada general. Tomando la capitalización bursátil en este día de los principales jugadores europeos del sector de telecomunicaciones, podemos ver que comparando dicho valor con el de 2010, se ha perdido alrededor de un 50%. ¿Cómo se ha generado tal pérdida de valor en tan corto espacio de tiempo, siendo además el sector que tiene la tecnología como elemento esencial de su actividad, y habiendo sido el principal motor y beneficiado del crecimiento de la anterior década basado en la masificación del uso de Internet, tanto a nivel residencial como empresarial?

Esencialmente, el sector de las telecomunicaciones ha sufrido esta pasada década el mismo efecto que la banca, el retail o el turismo, pero tres factores diferenciales han hecho de efecto multiplicador sobre el efecto transformacional para hacerlo mucho más intenso.

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1.  La creación de un nuevo mercado, el negocio basado en la conectividad, y la aparición de las Digicorps. Si bien la creación de las grandes Digicorps como Facebook, Youtube o Twitter se remonta a los primeros 2000, es en la siguiente década cuando ocurre su desarrollo masivo, logrando las economías de escala necesarias para su madurez, rentabilidad y captación de valor. Lo que a día de hoy conocemos como organizaciones exponenciales se materializan en este momento. Este nuevo mercado ha arrastrado el interés inversor, el del talento, y finalmente mayores rentabilidades una vez estas organizaciones exponenciales han logrado la masa crítica. Es un negocio que no existiría sin la experiencia de “conectividad total” que ofrecen hoy los operadores, pero del que éstos no participan.
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2. La comoditización en la lucha por un presupuesto menguante en el cliente. Los servicios de telecomunicaciones, tanto en el mercado residencial como en el empresarial, han experimentado un proceso de comoditización y guerra de precios muy fuerte, en el que las variables para competir se han reducido a la matriz tridimensional precio-funcionalidad-marca. Las propuestas de los operadores no han tenido generalmente un nivel suficiente de diferenciación como para proteger determinados precios y márgenes, en tendencia descendente. Todo ello, en un entorno en el que la preferencia por el gasto, sobre todo en el mercado residencial, también se ha desplazado hacia los servicios ofrecidos por las Digicorps. Por poner un ejemplo, mientras el objetivo en la cesta de gasto del  consumidor medio de telecomunicaciones es bajar dicho gasto, no ocurre lo mismo con su equivalente en un marketplace como Amazon. La combinación de la comoditización y la guerra de precios en la lucha por un presupuesto decreciente ha supuesto un poderoso efecto multiplicador. 
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3. Modelos de negocio en conflicto con requerimientos financieros. En todo este entorno, además las telecos han experimentado durante los últimos años la oposición entre factores financieros y de negocio creando controversias de difícil resolución: tener una actividad intensiva en CAPEX en infraestructura (típicamente de retorno en el largo plazo) a la vez que tener que reportar ratios altos de ventas/CAPEX en el corto plazo, o tener una tesorería fuerte y preparada para afrontar posibles operaciones de M&A, a la vez que tener ratios bajos de deuda. Este conflicto entre modelos financieros y modelos de negocio ha funcionado también como efecto multiplicador en la crisis de la última década, y además ha tenido especial impacto en el valor de la acción de dichas compañías.
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¿Y los próximos 10 años?

Sin ninguna duda, el sector de las telecomunicaciones habrá cambiado de forma sustancial en esta próxima década, donde el reto más evidente será el de recuperar el valor perdido en los últimos 10 años. Esto nos lleva a responder la cuestión de cómo generar volúmenes apreciables de nuevo negocio en áreas de altos márgenes, con organizaciones técnica y culturalmente preparadas para ello, pero sin perder un minuto de foco en el mantenimiento de la excelencia en el negocio tradicional.

Aunque pueda parecer un escenario difícil a priori para las telecos, probablemente no hay mejor tipo de compañía posicionada que ellas para extraer el máximo valor de la avalancha digital de la próxima década. Tienen la cultura tecnológica, el apetito innato por la innovación y la disrupción, pero sobre todo el tamaño y la masa crítica necesarios para convertirse en organizaciones exponenciales. Algunas llevan ya camino andado en este sentido. Para ello, es fundamental trazar la combinación adecuada de rutas estratégicas para evitar el gran riesgo que el sector nos ofrece a cambio del fracaso en la transformación, la irrelevancia en el largo plazo.

Javier Morgado, managing partner de Quint