Según dice Paul Graham, el cofundador de Y Combinator, la conocida aceleradora de startups tecnológicas basada en San Francisco (California, EEUU), en un ensayo que acaba de publicar, el valor de una empresa es una función de sus ingresos y su tasa de crecimiento. Así que si una empresa crece más rápido, no sólo se llega antes a los 1.000 millones de dólares en ingresos, sino que la empresa es más valiosa cuando llega a ese punto de lo que sería si creciera más lentamente.

Para Graham, 'startup' no es solo una empresa que se funda desde cero para crecer para convertir en realidad un modelo de negocio innovador, sino que, además, es un tipo particular de empresa 'pensada' para crecer rápidamente. Graham está convencido que esta filosofía es lo esencial, mucho más del sector económico, empresarial o mercado en el que vaya a desarrollar su actividad.

También dice que las nuevas empresas de base tecnológica no sólo son más fáciles de poner en marcha porque se ha abaratado la construcción y la distribución de las cosas, sino que también porque la tecnología es un factor que les ha permitido innovar y funcionar más rápido. 

Casi todas las grandes empresas tecnológicas actuales, sobre todo las basadas en internet comenzaron según el paradigma descrito por Graham, al menos, en el ecosistema típico de California. Ahí nacieron, en lo que coloquialmente se conoce como 'garaje' y evolucionaron las más conocidas, desde Facebook a Apple, desde Twitter a Google. Esta última es el paradigma de todo lo descrito.

Y, ¿cómo se considera la innovación en estas empresas de crecimiento vertiginoso?

Innovación 'googleana' a priori

Pues veamos el caso de Google, ya que en él hay detalles curiosos. En una declaración oficial de Google publicada en 2021, la vicepresidenta sénior de marketing de la empresa, Susan Wojcicki, –que se incorporó al gigante de las búsquedas como empleada nº 16–, se preguntaba cómo una empresa como Google puede seguir creciendo exponencialmente y, al mismo tiempo, seguir siendo innovadora.

Su propia contestación es que lo esencial es que la "empresa que no se queda anclada en el pasado mientras avanza hacia el futuro", articulando esto en una serie de principios rectores. Por una parte, fomenta una cultura que da cabida a la innovación y, por otra, se enfrenta al dilema clásico del innovador (invertir en lanzar nuevos productos o mejorar los existentes)

Se trata, claro, de elegir entre la innovación continua, paso a paso, o la disruptiva. Esto, a la velocidad que describe Graham, es difícil. Wojcicki, definía esa 'filosofía googleana' –quizá trufada de marketing corporativo–, como un método para conseguirlo en ocho pilares básicos que resuman de la siguiente manera:

1. Tener una misión importante para la empresa que, en el caso de Google es "organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil".

2. Pensar 'a lo grande', pero comenzando por 'lo pequeño'. Esta frase es de uno de los fundadores, Larry Page.

3. Esforzarse por innovar de forma constante, en lugar de buscar la 'perfección instantánea'. O sea, mejor el medio plazo, al menos.

4. Buscar ideas en cualquier parte (la diversidad es el mejor banco de ideas).

5. "Compartirlo todo" en la empresa. Los empleados deben están al día de prácticamente todo lo que pasa en las empresas y ser comunicados sobre las razones que hay detrás de las decisiones de los dirigentes de la empresa. Detalle: la empresa organiza reuniones generales para los empleados en cuyas presentaciones se usan las mismas 'diapositivas' que en el Consejo de Administración.

6. Estimular la innovación con la imaginación y alimentarla con datos. Esto se hace en dos frentes: uno, intentando conseguir que las intuiciones creativas sean avaladas por los datos; y dos, con la práctica llamada "20% del tiempo": un día completo a la semana en que los ingenieros de Google pueden trabajar dentro de su horario de trabajo en lo que más les apetezca.

7. Practicar globalmente: "Ser una plataforma", es decir, permitir a gente independiente añadir "capas" a las plataformas y 'compartirlas' con el resto del mundo.

8. No dejar de 'equivocarse'. En el argot californiano: no dejar de fracasar, por supuesto, aprendiendo de los errores y 'corrigiéndolos con rapidez', algo que parece una reminiscencia del método científico basado en prueba y error.

Estos ocho 'pilares de la innovación apriorísticos' de Google han estado vigentes a lo largo de la última década, , y siguen en este momento avalados y firmados por Susan Wojcicki, cuyo cargo actual es CEO de YouTube, nada menos. Susan suele estar en el lugar y el momento adecuado. Y no solo ahora.

Hay una anécdota que no todo el mundo que usa Google conoce. Ella fue quien en 1998, año de la fundación de le empresa, le arrendó el garaje de su casa en Menlo Park, junto a Palo Alto, a dos estudiantes de Stanford llamados Serguéi Brin y Larry Page. Es decir, a los fundadores de Google que desde aquel garaje mantienen el lema de la empresa "Do the Right Thing" ("Haz lo correcto").

¿Hace lo correcto Google hoy en día?

Su gigantesca dimensión actual, con la que compite con Facebook, Amazon y Apple por convertirse en la plataforma universal de internet, tiene un impacto social enorme. Y ha sido acusada de monopolística a pesar de desdoblarse como marca de la empresa con sede estadounidense Alphabet Inc.  

Su motor de búsqueda de contenido en internet y sus otros productos y servicios como Google Drive (suite ofimática), Gmail (email), Google Maps, Google Street View y Google Earth, YouTube, utilidades web como Google Libros o Google Noticias, o el navegador Google Chrome: todos ellos suman en conjunto unas cifras absolutamente impresionantes.

Solo algunos ejemplos: cada día se realizan más de 7.000 millones de búsquedas en Google (el 15% de estas búsquedas son nuevas, nunca se han buscado antes). 

Se le acusa de actividad monopolística. Señalaré algunas cifras. Su cuota de mercado como motor de búsqueda desde ordenadores de sobremesa en el mundo es del 87,35% y desde móviles es del 96%. En España su cuota como buscador es del 85,86%, desde dispositivos móviles del 99%. Sus ingresos anuales en el mundo ascienden a 160.740 millones de dólares, de los que 134.800 millones son por publicidad online. Y, en todo el mundo, 2.000 millones de personas que globalmente utilizan Android, el sistema operativo de Google.

Así que la historia de Google cumple lo del crecimiento rápido y exponencial y hoy se ha convertido en un gigante digital mundial con un impacto social enorme. Ya hay muchas opiniones, entre ellas de legisladores de EE.UU. No hay espacio aquí para todas las controversias y posibles méritos de esta compañía que según su lema original quería 'hacer lo correcto'. Hoy en día la acusación sobre sus monopolísticos comportamientos globales se resume en que, de una innovadora empresa de tecnología, está pasando a ser un gigante global de la publicidad. 

¿Y en qué dirección va esta enorme empresa basada en internet? Eso nos lleva a otra cuestión más concreta, que sería la de qué pasa con la innovación de un gigante como Google, que antes era su 'santo y seña'. ¿Cómo mantenerla en una empresa global tan compleja y gigantesca?  Es una buena pregunta para cualquier escuela de negocios prestigiosa y no es fácil de responder, pero podemos visualizar para intentarlo algunas cosas curiosas al respecto, relacionadas con la 'vida útil' en la práctica de productos y servicios de Google.

Al ahora gigante tecnológico se le han formado alrededor grandes núcleos de competencia que pretenden arrebatarle la atención y el tiempo de sus usuarios ofreciendo alternativas que no siempre se convierten en tales. Apple, Amazon, Microsoft y Facebook: marcas que también se adhieren al lema infame de Silicon Valley que hay que tomar casi como un 'piropo' digital: "'Fracasa' rápido y 'fracasa' a menudo".

O sea, practican el método 'prueba y error' pero "hazlo a toda velocidad". Eso, dolorosamente, obliga a dejar atrás a muchas aplicaciones tecnológicas.

El cementerio de la innovación de Google

En el caso de Google, esto es de una magnitud enorme con todo lo que ello significa de esfuerzo, recursos económicos, humanos y tiempo en proyectos que finalmente se abandonan. Y con una buena carga de cierto humor negro se pueden ver estas iniciativas fallidas en webs que se llaman, por ejemplo "killed by Google" (asesinado por Google) o The Google Cemetery y Google Graveyard (el Cementerio Google), entre otras muchas.

Obviamente, 'cerrar' productos o servicios tecnológicos es 'un mal necesario' para la innovación tal como se entiende allí como un lugar donde no hay cabida para la nostalgia. Google partió de unos orígenes precarios y empezó su imponente trayectoria en un humilde garaje, pero ahora se ha convertido en un enorme gigante tecnológico. Así que, por encima de todo, necesita perentoriamente dar prioridad a la monetización para mantener todos sus engranajes en movimiento. Y ese proceso necesita dejar atrás en su vertiginosa existencia como empresa a muchas tecnologías que una vez fueron de vanguardia.

La magnitud es gigantesca. En la web Killed by Google hay un extenso recuento de tecnologías con el año de su nacimiento y el de su 'defunción'. Durante la corta vida (comparada con la de muchas grandes empresas clásicas) de solo 22 años, han 'perecido' en total 227 productos y servicios: 20 productos de hardware; 171 servicios basados en software y 26 apps (aplicaciones informáticas para móvil) creadas por los diseñadores y desarrolladores de la empresa.

Hay quien dicen que este proceso forma parte de forma natural de la cultura de la empresa y otros que es parte del método de innovación 'googleano' que iniciaron desde cero los fundadores y entonces estudiantes de la Universidad de Stanford, Serguéi Brin y Larry Page, aquel 4 de septiembre de 1998 en el garaje de Menlo Park que les acabada de arrendar Susan Wojcicki.

Hoy, convertida en un gigante tecnológico global, Google posee una plantilla que necesariamente está dividida en una compleja multitud interconectada de grupos más pequeños para poder ser manejables y, por ello, deben estar centrados en diferentes proyectos. Como otras prioridades, en su característica velocidad de crecimiento, una de ellas es poder escalar rápidamente los proyectos nacientes. A veces, de forma dinámica hay que pararlos. Otros se pueden fusionar en alguna de las ofertas en funcionamiento de la matriz de Google. Y, en otros casos, en un proceso tecnológico absolutamente darwiniano, desaparecen y pasan a engrosar el 'Google Graveyard'.

Esta es la incertidumbre vital tecnológica de la innovación en Google. Ningún producto o servicio inventado o desarrollado en la empresa tiene una vida larga asegurada y lo más probable es que su duración en el mercado no se extienda en el tiempo. Pero esa también es una característica de lo digital -porque como ya dije aquí, la longevidad digital no existe-, aunque afectada además por otro tipo de sucesos, bien porque no encajen con las querencias del mercado y los usuarios; bien por cuestiones como cambios sociológicos, o económicos del mercado, o porque la competencia supere la calidad, usabilidad o el éxito de un producto o servicio lanzado.

Mientras estos se hagan en competencia abierta, sana y leal, es una riqueza para todos. La diversidad digital es buena. Otra cosa son las prácticas económicas monopolísticas o especulativas, o la mercadotecnia y especulación desleal que va contra la sana competencia. Todas ellas disminuyen la innovación del mercado en su conjunto.

La función objetiva que Milton Friedman estableció en 1970 que "la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", pero no debe ser la única guía para la marcha de una empresa. Y la ambición desmedida y a veces insaciable de los grandes accionistas en busca de beneficios a corto plazo y toda costa también podría ser letal para Google. Ya lo hemos visto. Torres más altas, gigantes tecnológicos, han caído. Recuerden Kodak. Por eso, el camino hacia el futuro cementerio legal de Google podría contener a la compañía entera. Para durar en el ecosistema tecnológico global, y tener una 'larga vida', el 'hacer lo correcto', ser sostenible y corregir las 'malas 'practicas' es esencial.

Eso nadie lo duda. Su presente de prácticas comerciales y económicas monopolísticas no lo son tanto.  Si su lema originario 'hacer lo correcto' se mantuviera de verdad, su próximo futuro podría ser tan asombroso e innovador como ha sido su reciente pasado. Pero, al contrario de lo que pudiera parecerle a algunos, ni en el mercado global, ni en la buena innovación vale todo. Todo lo que se hace en ellos a largo plazo acaba teniendo fuertes consecuencias. El mercado tecnológico no es determinista, pero sí muy darwiniano, igual que pasa con la naturaleza.