"Las organizaciones pueden apoyar a los empleados para que desempeñen su trabajo al máximo nivel reduciendo las demandas burocráticas, creando una cultura de confianza y repensando el papel del liderazgo". Estas son algunas de las ideas que se pueden extraer de un reciente artículo de Zorana Ivcevic, Robin Stern y Andrew Faas en HBR sobre los factores organizacionales, interpersonales e individuales que contribuyen a la capacidad de una persona para hacer su trabajo de la manera más eficaz posible.

Los autores realizaron una encuesta a 14.500 trabajadores encontrando que trabajamos a nuestro máximo potencial cuando: 1) tenemos claro lo que se espera que hagamos, 2) estamos dispuestos a hacer preguntas y nos sentimos seguros al hacerlo, 3) no nos sentimos abrumados con reglas sobre cómo debemos hacer el trabajo o con reuniones improductivas, 4) nuestra organización apoya la resolución creativa de problemas y proporciona reconocimiento y recompensas por el trabajo bien hecho, 5) los supervisores notan y reconocen nuestros sentimientos y nos ayudan a manejar nuestras emociones y 6) vemos propósito y significado en nuestro trabajo y estamos comprometidos con nuestra organización.

Con relación al apoyo de la creatividad en los últimos años se han publicado algunas ideas interesantes sobre cómo la mayoría de las personas se pueden sentir amenazadas por la creatividad. Por ejemplo, la doctora Jennifer Mueller ha investigado los sesgos contra la creatividad en su libro Creative Change: Why We Resist It … How We Can Embrace It.

Para Jennifer, el problema comienza con la educación, ya que muchos profesores, a pesar de considerar que la creatividad es importante, la asocian con las artes. De esta manera minimizan el papel que podría tener la creatividad en otras disciplinas como las matemáticas, la ciencia o los deportes. Asimismo, es frecuente que a los estudiantes más creativos se les etiqueten como perturbadores considerando el pensamiento innovador como un problema más que como una virtud.

El mundo de la ciencia y la investigación también sufre este problema. A pesar de que el propósito de una revista científica es publicar nuevas ideas, un estudio realizado en el sector de la medicina encontró que 12 de los 14 artículos disruptivos más citados fueron originalmente rechazados de forma fulminante en las fases iniciales. En otro estudio se encontró que las personas encargadas de evaluar las propuestas de subvenciones científicas siempre otorgaban una clasificación más baja a las propuestas altamente novedosas.

Un problema que han identificado los expertos, que explica estos comportamientos, está relacionado con la necesidad que tenemos los humanos de buscar respuestas correctas. Ante la creciente avalancha de información y estímulos de todo tipo intentamos hacer frente a la complejidad por medio de la búsqueda de la simplicidad. Buscamos respuestas correctas a los problemas a los que nos enfrentamos, pero la paradoja es que una respuesta correcta no puede ser creativa.

Es decir, que una elección será correcta si coincide con un paradigma de pensamiento y las ideas creativas necesariamente buscan romper los paradigmas. Un interesante hallazgo de Jennifer y sus colaboradores es que las personas que están motivadas para elegir una solución correcta demuestran tener un sesgo negativo claro (pero no reconocido) contra la creatividad. Esto sucede incluso cuando intentan aparentar lo contrario afirmando que aprecian la creatividad. 

Sucede que en el mundo empresarial pasa exactamente igual, ya que varios estudios han encontrado que los ejecutivos se sienten poco preparados para reconocer y aceptar soluciones creativas. Estos resultados muestran que las nuevas ideas son rechazadas de forma sistemática en la mayoría de las empresas, incluso aquellas que dicen que quieren más innovación.

Por ejemplo, Jennifer Deal, planteaba en otro interesante artículo publicado en el Wall Street Journal que el problema no está en que las empresas tengan un déficit de ideas creativas, el gran problema es que los directivos no saben identificar cuáles son las ideas creativas sobre las que se debería actuar. Distintos investigadores como Justin Berg, Jenifer Deal, Jennifer Mueller o Jeff Lowenstein ofrecen puntos de vista similares en relación a este tema.

Han descubierto que los directivos en posición de tomar decisiones tienden a evaluar las ideas en base a la viabilidad y encaje con lo que la organización está haciendo en la actualidad. Asimismo, prefieren ideas menos creativas que las que eligen sus clientes, que tienden a ser más creativas. Esto sucede con más intensidad en las organizaciones que tienen culturas muy fuertes y estáticas.

Los resultados de estas investigaciones son claros, no importa lo mucho que los líderes expresen su deseo de mayor creatividad, a la hora de la verdad cuando se tiene que gastar dinero para que una idea tenga éxito, el cálculo suele ser que una disrupción es impredecible y la imprevisibilidad se tiende a ver como un riesgo o una amenaza que hay que eliminar.

En conclusión, los líderes con poder de toma de decisiones deben reducir las demandas burocráticas y crear una cultura de confianza para que pueda aflorar la creatividad y se pueda desempeñar el trabajo al máximo nivel. 

***Paco Bree, Profesor de Deusto Business School