La importancia de construir organizaciones diversas está bien establecida. La diversidad está vinculada a una mayor innovación y rendimiento; McKinsey descubrió recientemente que las empresas más diversas tenían mayores ganancias que sus contrapartes más homogéneas. Por el contrario, la falta de diversidad puede llevar a un pensamiento convergente. Las personas que comparten capacitación y experiencias tienden a llegar a un consenso más rápido porque ven los problemas de la misma manera.

Sin embargo, "el impacto a largo plazo es menos armonioso, lo que da como resultado un pensamiento más limitado y productos que no alcanzan su potencial”. Estas son algunas de las impactantes ideas que nos ofrecen Debble Ferguson y Fredrick 'Flee' Lee en un reciente artículo para HBR. Los autores también ofrecen algunas recomendaciones para potenciar la diversidad, como por ejemplo poner el foco en el potencial en lugar del pedigree, buscar los destellos de talento en sus empleados, ayudar a los candidatos poco convencionales a imaginarse a sí mismos trabajando en su empresa o romper con los procesos convencionales para la atracción y selección.

Para conocer en profundidad el impacto que puede tener la diversidad en los procesos creativos podemos explorar las ideas que planteaba Tomas Chamorro-Premuzic en un artículo del 2017 para HBR. El autor explicaba que promover la diversidad más allá de los razonamientos éticos y morales parece que tiene sentido para nutrir la creatividad.

Pero es muy importante entender el impacto de la diversidad en dos fases diferentes del proceso creativo. Se ha encontrado que los equipos diversos ofrecen claras ventajas para generar un amplio abanico de ideas originales y útiles. Por el contrario, diversos estudios experimentales sugieren que esos beneficios tienden a desaparecer cuando se le pide al equipo que decida cuáles son las mejores ideas y sobre todo cuando se le pide que las implemente. Un motivo es que la diversidad quizás no sea la mejor opción para llegar a un consenso. Podríamos decir que los equipos muy diversos funcionarán muy bien en la zona inicial de exploración de ideas. Sin embargo, una vez que se hayan seleccionado las mejores alternativas, y se vayan a implementar, en ese punto es mejor trabajar con equipos más homogéneos.

Recordemos que la mayoría de las metodologías modernas que se utilizan para desarrollar el proceso de la innovación plantean que lo importante es empezar con un desafío que merezca la pena. Una vez identificado el reto empezaremos a trabajar la fase de aprendizaje y descubrimiento. En dicho ciclo aplicaremos primero un tipo de pensamiento divergente hasta un punto máximo de alternativas. Después iremos cribando las alternativas con un tipo de pensamiento convergente hasta llegar a un nuevo punto de vista del desafío. Posteriormente empezaremos un segundo ciclo de desarrollo de pruebas y prototipos también marcado por un primer tipo de pensamiento divergente seguido de uno convergente. El siguiente paso será la implementación.

Durante el pensamiento divergente el equipo se apoyará en una insaciable curiosidad con altas dosis de imaginación y creatividad. En estas fases se generarán un número muy elevado de ideas. En empresas con gran experiencia en los procesos de innovación pueden llegar a alcanzar hasta 1.000 formas de resolver el desafío. Sin embargo, si conseguimos generar una cantidad entre 300 a 400 ideas puede ser más que suficientes. Durante el pensamiento convergente debemos cribar las mejores ideas. En esta fase no es tan importante contar con un equipo muy diverso. Resulta más efectivo contar con un equipo con una amplia experiencia y tener conocimientos de gestión de proyectos de innovación.

Varios estudios han encontrado que factores como el soporte a la innovación, visión estratégica, orientación a tareas y la comunicación externa son los que más influyen en la creatividad y la innovación. Tomas explica que, por lo tanto, es fundamental contar con un estilo de liderazgo con experiencia en identificar los factores psicológicos clave de la diversidad, tales como la personalidad, los valores y las habilidades. Finalmente, tampoco debemos olvidarnos de los perfiles más senior.

Un problema que vemos es que en los últimos años parece que se ha instaurado la idea de que la gente más joven es más creativa. Hace unos años podíamos leer un interesante artículo de Pagan Kennedy para The New York Times sobre los altos niveles de creatividad que podemos encontrar en la gente más senior. En un estudio de la Information Technology and Innovation Foundation se encontró que los inventores alcanzan sus cotas más altas de productividad entre los 46 y los 60 años. En concreto, el estudio se fijó en la cantidad de patentes producidas en disciplinas científicas y tecnológicas.

En otro estudio del instituto tecnológico de Georgia y la Universidad Hitotsubashi de Japón se encontró que la edad media en la que los inventores realizaron sus aplicaciones de patentes es a los 47 años. Asimismo, se encontró que las patentes más valiosas son las de los inventores de más de 55 años. Por su parte, Albert-László Barabási y su equipo en la Universidad de Northeastern de Boston encontraron que los científicos pueden publicar su mejor trabajo a cualquier edad. Estos hallazgos sugieren que los dos factores fundamentales a la hora de alcanzar el éxito son la productividad y la determinación. Pero la conclusión más importante es que los senior aportan importantes contribuciones al mundo de la invención.

Hace una década Todd L. Pittinsky, autor del libro Us Plus Them: Tapping the Positive Power of Difference (Leadership for the Common Good), ya defendía la diversidad en las empresas rebatiendo la idea de que donde quiera que haya diferencia habrá tensión inherente y animosidad. Todo lo contrario, la diversidad está vinculada a una mayor innovación y rendimiento.

*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School