La productividad ocupa una posición de primer orden en la agenda pospandemia de los responsables de gestión de personas en las empresas. Dejar atrás esta nueva crisis y hacerlo con un crecimiento sano, fuerte y sostenible va a depender directamente de la mejora de la productividad, parámetro que ha vuelto a caer este año agudizando un problema crónico de nuestro país.

Con el objetivo de mantener la competitividad e impulsar el crecimiento, las empresas se mantienen en reinvención constante y se afanan en la mejora continua de procesos para hacer crecer la cuenta de resultados. Con ese objetivo, la fórmula mayoritaria pasa por aumentar las ventas o reducir los costes.

La predicción de la demanda, la automatización del marketing o la mejora de la eficiencia de los activos productivos a través, por ejemplo, de la incorporación de inteligencia artificial en la cadena de suministro o del mantenimiento predictivo de las máquinas, son acciones encaminadas en esta dirección.

Por supuesto, ese tipo de estrategias son muy loables y exigen una inversión en tecnología que, en no pocas ocasiones, se encuentra tremendamente limitada en un área tan estratégica como la de Recursos Humanos. Esta situación la sufren incluso grandes empresas que han convertido mensajes como “las personas en el centro” o “las personas primero” en parte de su marca.

En todos los proyectos de mejora citados anteriormente, la tecnología y, específicamente, el big data, la analítica avanzada y la inteligencia artificial son piezas esenciales. Y es que, como consecuencia directa de la digitalización de la economía, el big data permite disponer de grandes volúmenes de datos.

Correctamente explotados, estos datos aportan información de calidad, fundamental para saber exactamente qué es lo que está pasando, poder tomar decisiones acordes a cada situación, contribuir a la consecución de los objetivos marcados e, incluso, simular en función de condiciones variables las consecuencias de una determinada acción.

En la actualidad, prácticamente todos los sectores de actividad cuentan con esa valiosa materia prima y la están explotando para mejorar procesos. De hecho, son muchas las organizaciones que están haciendo uso de herramientas de analítica avanzada en diversas áreas operativas y de gestión; pero son menos las que emplean estas herramientas para, por ejemplo, desarrollar una gestión más inteligente de las personas, predecir las necesidades de plantilla y potenciar su eficiencia y su productividad: lo que conocemos como people analytics. Y ello a pesar de reconocer que los empleados son su activo más importante.

Ciertamente, la relevancia de la analítica en relación con la gestión del talento es cada vez mayor. Así lo refleja un análisis de la firma Deloitte, según el cual el 84% de las organizaciones considera la analítica de personas como una prioridad.

El mismo análisis revela, sin embargo, que únicamente el 10% de esas organizaciones se considera preparada para aprovechar esta oportunidad. Así, y a pesar de los recelos, el 70% de las empresas ya han puesto en marcha proyectos de mejora de sus sistemas de recolección y análisis de datos en el área de recursos humanos para implementar a posteriori soluciones de people analytics.

La potencia de 'people analytics'

La lista de procesos en el ámbito de los recursos humanos en los que people analytics impacta directa o indirectamente en la cuenta de resultados es muy extensa. Por poner algunos ejemplos, empezaré por el área de selección.

Con el uso de people analytics es posible depurar los procesos de selección e identificar, haciendo uso de algoritmos, los candidatos que cumplen con los requisitos del puesto ofertado y que están mejor alineados con la cultura y objetivos de la empresa.

Asimismo, a través de modelos analíticos avanzados se puede mejorar la planificación de las plantillas y la distribución de los puestos de trabajo, desarrollando también planes personalizados de formación y desarrollo para los empleados, consiguiendo así aumentar su satisfacción y motivación.

Es posible, además, identificar líderes y facilitar su desarrollo, o determinar los candidatos internos que son idóneos para participar en un proceso de promoción orientado a cubrir una vacante o un puesto de nueva creación.

Para conseguirlo, people analytics explota todos los datos de los empleados (personales, capacidades y conocimientos, inquietudes profesionales…) y su histórico en la empresa, así como los datos de rendimiento obtenidos a través de su evaluación, datos de clima laboral y todos aquellos que pueden contribuir al objetivo último: llevar a cabo una gestión de las personas en la que éstas se sitúen en el corazón de la organización.

People analytics contribuye a que los líderes y directivos –empezando por los responsables de la gestión de recursos humanos– puedan tomar decisiones 'apoyadas en datos' en relación con la gestión del talento. Cabe destacar, además, que no sólo aporta información sobre los empleados y su desempeño en el presente, sino que también permite realizar simulaciones y predicciones para desarrollar acciones previendo el impacto futuro en los costes y en el devenir de la empresa.

En cualquier caso, el éxito de people analytics requiere, en primera instancia, determinar dónde queremos aplicarlo y para qué preguntas queremos obtener respuestas ya que, en última instancia, habremos de recoger y analizar unos u otros datos en función de la finalidad y la naturaleza de las decisiones en las que queremos contar con su ayuda.

De lo que no hay duda es de que si queremos superar y salir reforzados de esta crisis necesitamos empresas competitivas, innovadoras y generadoras de talento en las que las personas se reconozcan parte de un equipo, compartan los valores y los objetivos de la organización, se sientan valoradas y pongan pasión en el desarrollo de su trabajo. En ese camino, people analytics tiene mucho que aportar y para ello las empresas tienen que estar dispuestas a evolucionar y a hacer foco en su capital humano.

*** Carlos Cabañas Gárate es Talent & HR Solutions Sales Leader de aggity.