La industria aeronáutica y de la automoción mantienen como base de su negocio una política de calidad total y tolerancia cero a fallos. No sucede lo mismo en la industria del software y, aunque la calidad es desde hace décadas una de sus prioridades, la creación de software todavía se encuentra muy lejos de los niveles de excelencia que distingue la fabricación de aeronaves y automóviles.

De hecho, la calidad del software continúa siendo uno de los principales motivos de inquietud de las empresas y por ello concentra buena parte de las inversiones y los esfuerzos. Entre el 30% y el 40% del gasto en tecnología de las grandes organizaciones corresponde al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones. Y el nivel de rendimiento de estas aplicaciones impacta directamente en las infraestructuras que absorben, por su parte, entre el 15% y el 25% del gasto.

La falta de calidad en el desarrollo y el mantenimiento del software es una problemática común a muchos sectores de actividad, desde el sector banca y seguros hasta la Administración Pública, pasando por las energéticas, las telco o el retail.

Si nos fijamos específicamente en el desarrollo y el mantenimiento de software en el sector financiero, las oportunidades de mejora son enormes. De acuerdo con los datos que manejamos en Orizon, en la actualidad el 50% del total de componentes técnicos presenta alguna mala praxis y resulta aún más alarmante que, cuando se modifica o se actualiza el software, la mayoría de malas praxis permanecen porque ni están identificadas ni existen mecanismos para detectarlas y modificarlas.

Existen otros indicadores clave, tan vitales para el negocio bancario como el coste o el tiempo de respuesta, que demuestran que la situación es sustancialmente mejorable. Actualmente, en el sector financiero los cambios de software debido a las nuevas versiones provocan un incremento medio de los costes de consumo de infraestructura del 6% y los cambios de software en producción elevan los tiempos de respuesta en el 16% de las operativas, con el consiguiente impacto en la experiencia del usuario.

Tampoco es menor otro indicador tan capital como el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y aquí el espacio de mejora es también muy importante. Basta señalar que las subidas de software llegan a suponer, en el periodo de un año, hasta un 9% más de incumplimientos de los SLA.

Todos estos problemas tienen una causa común y es que los desarrollos no se realizan desde el punto de vista del rendimiento. Cambiar esa situación exige a las empresas otorgar al desarrollo y el mantenimiento de software la misma importancia que dan a otras cuestiones como, por ejemplo, la seguridad. Y del mismo modo que un Security Operations Center (SOC) es clave en la operatividad y continuidad de la actividad, las organizaciones también deben interiorizar el carácter vital de una Central del Rendimiento – Oficina Técnica del Rendimiento.

Seis beneficios que aporta una Central del Rendimiento

Entre las razones por las que una Central del Rendimiento – Oficina Técnica del Rendimiento es crítica para las empresas se incluyen:

1. Visión completa, unificada y detallada del funcionamiento de las aplicaciones y de su impacto en el negocio. Se trata de saber a ciencia cierta hasta qué punto la tecnología que soporta la operativa funciona de la forma adecuada y a pleno rendimiento. Esta visión es especialmente importante en un ámbito como el desarrollo y mantenimiento de software, en el que predomina la externalización ya que los proveedores, ante la aceleración de los ciclos de innovación y la exigencia de un time-to-market cada vez más cortos, pueden restar relevancia a la calidad frente a otros criterios como la rapidez
2. Pasar de la monitorización a la acción. A pesar de disponer de diversas herramientas de monitorización, son muchas las organizaciones cuyo conocimiento de lo que está sucediendo en sus diferentes entornos tecnológicos (mainframe, distribuido, cloud…) es limitado, parcial o aislado. Como consecuencia, carecen de un conocimiento real, completo y detallado del comportamiento dinámico de software y, por lo tanto, su toma de decisiones es ciega o, en los mejores casos, reactiva. Un central del rendimiento como BOA permite llevar a cabo una monitorización y optimización proactivas sin salir de la plataforma y de una forma cada vez más automatizada.
3. Eliminar sobrecostes. Al no tener una visión, completa, unificada y detallada del impacto que la tecnología tiene en el negocio, y al no poder llevar a cabo una optimización proactiva, las empresas asumen sobrecostes importantes que son consecuencia de problemas e ineficiencias ocultos en sus sistemas y aplicaciones. Estos problemas e ineficiencias pasan desapercibidos o no son objeto de control por parte de los proveedores externos, y la empresa, cuando tampoco tiene control, está obligada, sin saberlo, a soportar unos sobrecostes que, de acuerdo con nuestra experiencia, rondan el 15% de las inversiones en tecnología (tanto en costes de infraestructura como en sobrecostes derivados de la reiterada modificación del software).
4. Promover la cultura del rendimiento. Nuestra visión de central del rendimiento implica una metodología, DevPerOps, que introduce el concepto de rendimiento dentro del ciclo DevOps, es decir, el rendimiento se convierte en principio básico del trabajo simultáneo y coordinado de desarrollo y operaciones. Esta metodología no solo contribuye a dotar a los equipos de TI de una visión de negocio, sino que también permite a las diferentes áreas operativas empezando por la dirección, a entender el impacto que tiene la tecnología y las decisiones relacionadas con esta en términos propios del negocio tales como costes de explotación, experiencia de usuario, capacidad de innovación, etc.
5. Espolear la mejora continua. Una central del rendimiento actúa como acicate para la mejora continua ya que cuando las áreas de TI y los proveedores externos perciben que están siendo monitorizados y son objeto de medición son conscientes de estar en evaluación continua y los objetivos que anteriormente se apreciaban como finales, ahora son objetivos en consecución permanente. De cara al cliente, esta monitorización puede mostrarse en forma diagramas y rankings que permiten una evaluación continua, en términos de negocio (tiempos de entrega, velocidad de corrección, impacto en el consumo de infraestructuras…), del trabajo de TI y de los proveedores terceros. Además, y este punto es crucial, esta forma de hacer contribuye a la interiorización parte del conjunto de la organización de una cultura del rendimiento enfocada a la mejora continua.
6. Implantar un modelo de gestión basado en la excelencia. Más allá de los lugares comunes de la industria, medir la realidad y disponer de instrumentos para cambiar esta realidad supone un modelo de gestión objetivo y racional, con impacto real en las operaciones de TI pero, sobre todo, con repercusión en la cuenta de explotación y en la consecución de los objetivos operativos y estratégicos. Asegurar que la tecnología funciona como debe en términos de eficacia y eficiencia implica cambiar las reglas del juego de la gestión de TI, y abordar directamente, con fundamento, el problema del valor de la tecnología.

*** Ángel Pineda es CEO de Orizon.