Lo primero y más importante, desearos lo mejor para este año recién estrenado y, aprovechando que tengo cierto margen, no dejéis de pedir algún capricho de última hora a los Reyes Magos. A poder, ser un capricho que os haga crecer y ser mejores personas y profesionales… ¿un libro?

Entremos en materia, porque hay algo que anda rondando por las organizaciones y es curioso. Venga. Os cuento. Hasta hace nada, ascender por la escalera corporativa hasta un puesto de liderazgo se considera el logro supremo. Un signo de éxito, autoridad y determinación. Alcanzar tales cotas evoca imágenes de poder y capacidad para forjar destinos. Para algunos, el papel de ‘superjefe’ es la cumbre de las aspiraciones profesionales.

Sin embargo, un reciente estudio de Randstad revela un cambio sorprendente: el 39% de los empleados no expresa ningún deseo de promoción y el 51% está satisfecho en su puesto actual, incluso en ausencia de oportunidades de ascenso.

¿Qué es lo que ha pasado?

Pues según parece, son varios los factores que contribuyen a esta tendencia. Los cambios demográficos, el creciente énfasis en el bienestar y el auge de la economía colaborativa desempeñan un papel importante en la reconfiguración de la percepción del liderazgo. Muchos ven ahora alternativas como trabajar solo y las trayectorias profesionales laterales como sustitutos viables de las funciones de liderazgo tradicionales.

Ciertos sectores también se enfrentan al envejecimiento de sus equipos, con un número notable de líderes que se acercan a la jubilación. A medida que estos profesionales experimentados abandonan el escenario, el desinterés por desempeñar funciones de liderazgo puede agravar el problema y provocar una escasez de líderes cualificados.

El impacto del menguante atractivo del liderazgo

La disminución del interés por las funciones de liderazgo plantea riesgos, especialmente en el contexto de los urgentes cambios demográficos. Por ejemplo, la población activa está envejeciendo rápidamente, y se prevé que la población mayor de 65 años se duplique de aquí a 2060. Las proyecciones indican que todos los baby boomers se jubilarán en 2030. Boomber no lo sé. Pero booomba, seguro.

Esta inminente crisis de sucesión exige que las organizaciones cultiven proactivamente una cultura que valore el liderazgo, invierta en el desarrollo del talento y se adapte a la evolución de las prioridades de los trabajadores. Si menos empleados aspiran a puestos de liderazgo, puede surgir una brecha de talento que dificulte la toma de decisiones estratégicas y la continuidad de la compañía.

Y ¿qué podemos hacer? Pues se me ocurre que para revitalizar el concepto de liderazgo, las organizaciones deberían explorar estas tres estrategias:

Reimaginar la propuesta de liderazgo: Elaborad una propuesta de valor de la función de liderazgo convincente que describa las responsabilidades, las ventajas y los compromisos de la función. Aunque los beneficios tradicionales, como salarios más altos y estatus, pueden atraer a algunos, es esencial preguntarse si siguen siendo suficientes estos incentivos.

¿Qué dimensiones adicionales ofrece el liderazgo? ¿Es la oportunidad de cumplir un objetivo vital o de crecer personalmente? A medida que las generaciones más jóvenes acceden a puestos de liderazgo, los debates sobre la progresión profesional no deben presuponer un deseo inherente de ocupar puestos de liderazgo convencionales. Las organizaciones deben articular una propuesta más convincente que muestre diversas formas de liderazgo, como el liderazgo intelectual y la experiencia especializada. Al redefinir lo que significa liderar, las empresas pueden presentar un espectro más amplio de oportunidades que resuenen con las aspiraciones y los valores de la mano de obra actual.

Enfocarlo así pone de manifiesto la importancia de la innovación y la colaboración, al tiempo que posiciona a la empresa como una organización con visión de futuro que acepta funciones poco convencionales y permite a las personas prosperar en sus capacidades únicas. Al destacar esta diferenciación, las compañías pueden atraer al mejor talento, deseoso de contribuir de forma dinámica y acorde con las exigencias cambiantes del futuro.

Promover un sólido acompañamiento profesional: Todo el mundo valora a los mentores, esas personas que nos inspiran y guían. Un estudio de Amazon y Gallup reveló que más del 68 % de los jóvenes con mentores profesionales de éxito se sienten satisfechos con su carrera. Sin embargo, entre las personas con dificultades económicas, sólo el 28% tiene este tipo de mentores, y el 38% siente que le falta orientación para alcanzar el éxito.

Los profesionales más jóvenes necesitan mentores que les infundan la esperanza de poder alcanzar puestos destacados y colmar sus ambiciones, incluso en un mundo cada vez más caótico e incierto. Sin embargo, los estudios muestran que los trabajadores más jóvenes se sienten cada vez más desconectados de sus organizaciones y directivos, lo que hace menos probable que vislumbren un futuro en sus posiciones actuales.

Pew Research indica que las generaciones más jóvenes de hoy son más diversas que nunca, lo que sugiere que sus valores y percepciones del liderazgo pueden diferir significativamente de las nociones anticuadas. Los líderes con mentalidades tradicionales pueden modelar comportamientos que no resuenan entre los empleados más jóvenes, a menudo encarnando rasgos conformistas o autoritarios.

Para salvar esta brecha generacional, los líderes deben buscar activamente la opinión de los empleados más jóvenes acerca de sus puntos de vista sobre el liderazgo, reconociendo que estas perspectivas pueden divergir de las suyas, e identificar el apoyo necesario para que aprendan y tengan éxito.

Fomentar la exposición temprana al liderazgo: La experiencias basada en la práctica tiene un valor incalculable y a menudo superan la formación o el entrenamiento tradicional en el aula. Es crucial ofrecer a los más jóvenes experiencias transformadoras que les desafíen e inspiren. El estudio del que os hablaba antes, reveló que el 82% de los adultos jóvenes con modelos de conducta que comparten experiencias vitales similares se sienten más capaces.

Las experiencias atractivas pueden incluir proyectos de innovación que fomenten ideas innovadoras o iniciativas interfuncionales que promuevan el aprendizaje desde diversas perspectivas. El acompañamiento es vital para la promoción profesional, ya que ayuda a los jóvenes profesionales a visualizar vías y oportunidades alternativas.

 

 

Sin duda uno de los cambios más importantes que debemos adoptar es replantearnos nuestra concepción del liderazgo. ¿Por qué el liderazgo debe ser sinónimo de ascender en la jerarquía de una organización? A medida que las organizaciones evolucionan hacia estructuras más planas, el concepto de líder especializado, un experto en un área estratégica, gana adeptos.

Hoy en día, el papel de un, podríamos llamarlo, líder de pensamiento puede resultar más atractivo que el de un jefe tradicional. Estos líderes impulsan el pensamiento innovador y desarrollan estrategias que superan a la competencia, en lugar de limitarse a supervisar las funciones típicas.

Este cambio no resta importancia al liderazgo funcional, sino que amplía la definición para incluir una gama más amplia de funciones y responsabilidades. Al adoptar esta evolución, podemos hacer que el liderazgo vuelva a ser atractivo, garantizando que el futuro de nuestras organizaciones siga siendo brillante y vibrante. Aprovechemos el nuevo año para este nuevo reenfoque. Nos vendrá bien.