Ayuso, fundador de Tuenti: “Es un ejemplo de ‘juguete roto’ en manos de Telefónica”

Los fundadores de Tuenti se afanan en construir lo que sería la red social líder en España. Son los primeros meses de 2006. Uno de ellos es Joaquín Ayuso. Trabaja en la programación de la primera versión. Hoy ve desde la lejanía cómo las luces de aquella plataforma se apagan. Telefónica, que adquirió la compañía hace cinco años y medio por 70 millones de euros, lo abandona para centrarse en el negocio de la operadora móvil. Y el emprendedor lo tiene claro: “Es un ejemplo de un ‘juguete roto'”.

En la semana en la que se conoce el cierre gradual de la red social, EL ESPAÑOL entrevista a Ayuso y Félix Ruiz, otro de los que colocaron las primeras piedras del proyecto. Pese a que su visión sobre Telefónica y su gestión divergen, sí coinciden en algo: ninguno de los fundadores que aceptaron esa venta en aquel verano de 2010 esperaban ver echar el cierre a esa red social.

Aunque esta era la crónica de un cierre anunciado, pues desde hace varios años Tuenti tiene todo su foco colocado en el sector de las telecomunicaciones, era difícil creer para el equipo fundador este final a principios de esta década. “Cuando vendimos, no nos imaginábamos que se iba a cerrar; pensábamos que tenía mucho recorrido, pero no ha sido así”, reconoce Félix Ruiz, quien abandonó la compañía en 2013 –tres años después de la venta- y hoy es presidente de la ‘startup’ española Jobandtalent.

Batalla feroz con Facebook

Hay que remontarse a ese verano de 2010. Era el ecuador de un año en el que la compañía superaba los 8 millones de usuarios únicos en la plataforma. Su negocio, basado en la publicidad, crecía a gran velocidad (en 2009 facturó 3,7 millones de euros y 2010 se cerraría con algo más de 9 millones). Sin embargo, el rojo de las pérdidas se intensificaba en su balance. Y la batalla con Facebook cada vez se hacía más compleja.

Evolución del negocio de Tuenti. El Español

Es el momento en el que toca a la puerta Telefónica. Y se firma la venta del 90% de la compañía por 70 millones. Los fundadores sabían que se la vendían a una gran corporación cuya experiencia pasada en el terreno social incluía varios fracasos. “Sabíamos que la batalla iba a ser muy dura con Facebook… pero había capacidad de ingeniería y de producto”, reconoce Ayuso. El problema es cuando ese negocio, el social, pasa a un segundo plano: “Tuenti debía hacer muchas cosas para ser competitivo y cuando la red social pasa a un segundo plano deja de serlo… Ahí perdió la batalla”.

En este sentido, Ruiz es menos optimista. Pensaba que era posible plantarle cara a la fundada por Mark Zuckerberg en España, pero el tiempo ha demostrado que, aun centrándose en ese negocio, habría sido “prácticamente imposible”. “Facebook ha destrozado a otras redes sociales locales en otros países y la tendencia ha demostrado que ha podido con todo en prácticamente todos los mercados”, apunta.

La gestión bajo el paraguas Telefónica

Pero, Telefónica decidió sacar la chequera para hacer un desembolso millonario con el objetivo no sólo de explotar todos esos usuarios jóvenes en una operadora móvil, sino para “entrar en el terreno de las redes sociales y por la puerta grande”, según Ayuso. “En Tuenti había un montón de cerebros capaces de cambiar las redes sociales en el mundo; otra cosa es que seas capaz como empresa”, apunta.

En Tuenti había un montón de cerebros capaces de cambiar las redes sociales en el mundo; otra cosa es que seas capaz como empresa

El problema, según él, fue claro: “Quedarse parados y no hacer nada”. “En Tuenti innovamos en el mercado de publicidad online y esas cosas se tenían que continuar para sobrevivir”, resalta. Para el emprendedor, “se podía haber quedado como una red de nicho y más pequeña”, manteniendo incluso ese papel secundario.

La visión de Ruiz, quien recientemente ha firmado un acuerdo comercial con Telefónica en Jobandtalent, es bien distinta respecto a la gestión de la presidida por César Alierta. Entiende que, pese a implicar un “mensaje un poco duro”, la decisión de centrar todos sus esfuerzos en una OMV “es muy positiva y se ha demostrado que tiene muchísimo recorrido”. “Tienes que decidir cuál es tu modelo de negocio de cara al futuro”, recuerda. Sin embargo, sí reconoce que, en un principio, pensaba que de la mano de la ‘teleco’ se podía crecer sobre todo en Latinoamérica y hacerse fuerte en el mercado hispano.

Un nuevo ‘juguete’ roto

La perspectiva que da el tiempo no es suficiente, según Ayuso, para valorar si fue o no un acierto la venta en un momento en el que “la red social seguía creciendo como un tiro con una penetración diaria de uso dos veces más grande que Facebook”. Pero lo que sí ofrece es una visión sobre la gestión en una gran compañía, valorada en miles de millones. “Ocurre con todas las grandes: es muy difícil que no traten de meter la mano; este es un ejemplo de un juguete roto en manos de un gigante como Telefónica”, apostilla.

Ahora, seis años después de estampar la firma en aquel contrato de venta, se apagan las luces de un negocio, el de la red social. Mientras tanto, las de la operadora virtual de telecomunicaciones seguirán encendidas, aunque su rentabilidad aún esté lejos de conseguirse.