Daniel Lacalle es un gestor de fondos experimentado. Durante cinco años fue elegido entre los mejores administradores de hedge funds del Reino Unido. Después de trabajar en Pimco y Citadel, actualmente está ligado a Tressis Gestión. Anualmente estudia y se relaciona con decenas de empresas con el propósito de considerarlas para sus inversiones. Su actividad le permite hablar con autoridad de las cuestiones más actuales del gobierno corporativo.

¿Hacia dónde va hoy el gobierno corporativo? ¿Tienen mayor protagonismo los accionistas minoritarios o los fondos soberanos activistas o los famosos proxy advisors (organizaciones que asesoran a inversores institucionales sobre cómo deben votar en las juntas de accionistas)?

El presidente de una compañía muy grande me confesó el otro día que a pesar de que su negocio era muy sencillo había tenido que pasar dos meses estudiando con los proxys los puntos del orden del día de la junta general de accionistas. Tuvo que esperar a que los proxys se pusieran en contacto con él, que le dijesen en qué estaban de acuerdo y en qué en desacuerdo, etc. ¡Qué curioso! La percepción del ciudadano medio es que las empresas campan a sus anchas y la realidad es exactamente la contraria.

Hay compañías en las que no se puede invertir por falta de buen gobierno corporativo

¿Desde cuándo este cambio?

Si me voy a 2001, la época en que yo trabajaba en empresas, y la comparo con lo que pasa hoy, el cambio ha sido radical en cuanto a la importancia del buen gobierno corporativo. Y no sólo en las empresas españolas, también en las americanas, donde la importancia que se da al gobierno corporativo es espectacular. Hay compañías en las que los inversores no entran simplemente porque no cumplen unos requisitos.

Cuando yo trabajaba en Pimco o en Citadel había empresas en las que simplemente no podíamos invertir por cuestiones de gobierno corporativo, algunas de ellas en Japón. Y este proceso va a más. La siguiente revolución va a ser ver a los accionistas minoritarios participando de las grandes decisiones de balance y de dividendo de las corporaciones.

El accionista minoritario tiene unas características, el proxy otras y el fondo activista otra. Un gestor de una gran empresa me planteaba hace poco: ¿qué pasa si un fondo activista o un proxy me obliga a tomar una decisión que va contra mi accionista?

Creo que en esa afirmación, que se escucha mucho en las empresas europeas, hay un poco de trampa, porque en el 99,9% de los casos no existe contradicción alguna entre los intereses de quienes forman los stakeholders de una compañía, es decir, no sólo de los accionistas sino también de todas las partes interesadas o afectadas por las actuaciones de una empresa.

Normalmente se utiliza esta expresión como justificación para las decisiones cuestionables de muchos presidentes o consejeros delegados de empresas que dicen ‘no, es que yo tengo que pensar a largo plazo’. Y para eso utilizan las dos palabras más cómodas del mundo: largo y plazo. Con eso quieren decir que no piensan en ninguno de los interesados y prefieren pensar en otra cosa.

 Muchas decisiones imprudentes son promovidas por el núcleo duro o accionariado estable de una firma

¿Entonces es una mera excusa?

Insisto, esa dicotomía que menciona no la veo en el 99,9% de los casos. ¡Mire, esto lo hemos vivido en la reciente crisis! Si un gestor hubiese hecho lo que le pedían tanto los stakeholders, los no accionistas de su entorno, los accionistas minoritarios y los fondos en vez del accionista de referencia que tiene un 5% del capital, muchas empresas que han estado en dificultades financieras por pagar un dividendo que no se podían permitir no lo hubieran pagado.

Es exactamente lo contrario de lo que dicen esos gestores: han sido precisamente esos grupos los que le han dicho ‘oiga, ¿con ese balance qué hace usted pagando ese dividendo?’ Ellos son los que le han dicho a los bancos ‘no, yo no quiero que pagues un dividendo altísimo, quiero que refuerces tu capital porque no quiero tener otro susto’. Muchas veces esas decisiones no vienen de los inversores ni de los stakeholders, sino que vienen de los famosos núcleos duros o el accionariado estable. Los núcleos duros han sido en muchos casos en Europa y en Japón, muy dañinos para las empresas.

El tema de moda entre las grandes empresas es compliance (cumplimiento)... ¿Qué le parece?

Esto es la demostración de que las empresas tienen cada vez menos capacidad de hacer lo que quieren si eso va contra determinados intereses. Y esto excede al interés del accionista de que suba la acción o se pague el dividendo. En compliance están los derechos humanos, está el medioambiente, está todo, es brutal…

'Compliance' intenta ir más allá de la ley y eso me parece un hecho muy positivo

O sea, ¿compliance no sólo implica la regulación positiva, sino también la conducta ética y política?

Así es. No puedes entrar en el índice Footsie for Good o cualquier cosa de esas, si no cumples unos requisitos muy detallados.

Recientemente Inditex informaba de que pertenece a una organización internacional que certifica que sus productos están libres de trabajo esclavo o explotación infantil...

Por ejemplo, entre el año 2008 y el año 2015 los únicos departamentos de los grandes fondos de inversión que crecieron dos dígitos fueron compliance y legal. Imagínese que un gran fondo tiene un 10% de una empresa y que ésta sale en un periódico porque maltrata a una comunidad en cualquier lugar del mundo. ¡Es que sale tu nombre! El interés del accionista de que su nombre no salga involucrado en ese tipo de actuaciones es tan grande que lo que están es forzando constantemente a las empresas a ser mucho más respetuosas y mucho más cumplidoras. Porque existen las exigencias legales, pero compliance lo que intenta es ir mucho más allá de la ley y eso me parece un fenómeno muy positivo.

¿Y eso tiene costes adicionales para las empresas?

Sí.

¿Muy altos?

No, pero los tiene. Porque ser bueno y además parecerlo tiene un precio.