Están en plena treintena. Son independientes y su motivación no sólo es el sueldo, la estabilidad o el tamaño de la empresa. Les gusta la flexibilidad, exigen transparencia y se adaptan con enorme rapidez a los avances tecnológicos. Es esa generación a la que dos historiadores estadounidenses le pusieron nombre: ‘millennials’. Y es esa generación que supone un quebradero de cabeza para muchas compañías. No por la dificultad para conquistarlos como clientes, sino para seducirlos como empleados.

Y las cifras son, realmente, preocupantes. Según una encuesta de Gallup, sólo el 13% de los trabajadores están felices y el 63% están insatisfechos. Es uno de los datos que se ha puesto sobre la mesa en el Foro de Debate organizado por EL ESPAÑOL y IMF Business School, en el que se ha colocado esa adaptación generacional como clave para mejorar no sólo el reclutamiento del mejor talento, sino que éste sea valorado en su justa medida.

Cambio de motivaciones

La motivación de los trabajadores ha cambiado radicalmente. Y las empresas han de afrontarlo. Ana Mohíno, responsable de recursos humanos de la startup Reclamador, recuerda que ni el salario ni la estabilidad ni el tamaño de la empresa son ahora factores absolutamente decisivos y únicos. Y pone de ejemplo un caso de su propia compañía: han incorporado a un trabajador que procedía de Google y que firmó su baja voluntaria de la tecnológica para ir a su empresa. ¿Por qué? “Nos decía que nuestro proyecto le llama más, que tenía toda la vida por delante y después de haber probado Google no quería estar toda la vida allí”, apostilla.

La banca es uno de los sectores más dificultades tienen para abordar este reto generacional y el reclutamiento de nuevos profesionales que sepan construir los servicios del futuro (y del presente) para estas nuevas generaciones. ¿Por qué? El desequilibrio marcado por la edad que Margarita Pérez, directora de políticas y modelos de RRHH de Banc Sabadell: “Por debajo de 30 años apenas tenemos 400 empleados”. Y esta realidad marca claramente la gestión de las personas: “Lo importante en estas estructuras es gestionar el miedo de los directivos a gestionar el cambio”.

Estructuras planas

Esa parte alta de las estructuras empresariales es la que más retada está ante la nueva era. Sobre todo porque las nuevas generaciones reclaman organizaciones con organigramas distintos, en los que ellos tengan mucho más que decir y las decisiones no se tomen (y se ejecuten) de arriba hacia abajo. “Todos trabajamos por proyectos, pero al final en la mayoría de las compañías la decisión la está tomando un mando y el equipo de proyecto se preguntará ‘¿Y yo qué aporto?’”, explica Pérez (Sabadell).

Este nuevo liderazgo ha de ser basado en organizaciones “muy planas, que enamoran al talento, que escuchan…”, según reconoce Jaume Gurt, director de Organización y Desarrollo de Personas en Schibsted, quien defiende la necesidad de una transformación en cómo se organizan las nuevas empresas. “Se debe pasar del control a la confianza, del debo hacerlo a quiero hacerlo, del vengo a trabajar a llevar a cabo un acto mecánico a vengo a vivir en el trabajo”, apunta el directivo.

Los nuevos directivos tienden también hacia un perfil más humanista. “Los grandes gestores de la City londinense han estudiado Literatura y se dedican a resolver balances y cuestiones muy complejas… Al pensamiento estratégico también se llega por la filosofía”, explica John Müller, director adjunto de EL ESPAÑOL. Pero no sólo se trata de su formación, sino de su actitud. Y es ahí donde intervienen los mandos intermedios, que ganan incluso más peso. “Son los que realmente convencen”, apunta Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur.

Competencias diferentes

En esa nueva compañía, las competencias que se requieren son muy distintas a la de los últimos años. Enrique Escalante (Havas Group) apunta que antes los perfiles demandados en un sector como el de la comunicación era de especialistas en marketing o económicas. “Ahora hay matemáticos, ingenieros, físicos…”, apunta. En este sentido, Larrañaga lo tiene claro: “Las nuevas profesiones son ocupadas por nuevas generaciones y éstas no se adaptan a las empresas, sino que somos nosotros los que nos tenemos que adaptar; la forma de trabajar, de dirigirnos, de relacionarnos con empleados cambia completamente”, resalta.

En estas nuevas competencias no sólo pesa la capacidad técnica, sino otras más ‘humanas’. “Que tenga empatía, sea altruista, sea bueno en resolución de conflictos; las llamadas ‘soft-skills’ están penetrando más en los procesos de selección”, apunta Carlos Martínez, CEO y director general de IMF Business School.

En esta tendencia hacia el perfil humanista va a ser clave. Y Martínez pone de ejemplo al ejército americano en el que altos mandos están estudiando materias que no están directamente relacionadas con su ‘negociado’. “No sólo debe haber un foco de conocimiento sino también en mejorar la humanidad”, explica.

Muchos de estos nuevos trabajadores ‘millennials’ tienen la tecnología instaurada en su día a día. Y es por eso que hay que utilizarla para la gestión de la experiencia del empleado. La directora general de RRHH de Vodafone, Remedios Orrantía, explica los tres bloques diferenciados en esta área en la compañía de telecomunicaciones: la aportación de herramientas digitales para su actividad diaria; la recepción del nuevo empleado, con el envío de todo lo necesario durante el ‘aterrizaje’ de la compañía, y la eliminación de las barreras en la oficina. “No puedes estar vendiendo determinado mundo digital y seguir manteniendo las barreras; hay nuevas maneras de trabajar en la que hay mucha más cercanía”, explica. Defiende la eliminación de despachos y la tendencia de ‘free-seating’, gracias a la que los empleados pueden

Los datos como aliado

En esta particular batalla, los datos son uno de los aliados. La explotación de todos estos datos permiten, por ejemplo, identificar los patrones y perfiles que van a tener éxito en la organización. “Tenemos que tender hacia unos recursos humanos más predictivo que reactivo", apunta Enrique Escalante, responsable de Recursos Humanos de Havas Media Group España.

Más allá de los cambios, la realidad es que el trasfondo de los recursos humanos sí ha cambiado. “Antes se esperaba que sea un socio estratégico del negocio; ahora lo que se espera es que mejore la cuenta de resultados directa e indirectamente”, apunta Miguel Ángel Miranda, senior manager de Capital Humano de la consultora Deloitte. Y para ello deben aprender a “reclutar los mejores, que trabajen más y que estén más felices”.

Aún hay mucho por cambiar. “La transformación digital de las empresas la hemos hecho más hacia afuera, pero hacia adentro queda mucho por hacer”, confirma Pérez. Ese es el gran reto.