No está en venta, pese a que convive con gigantes con bolsillos casi infinitos. Carto, la 'estrella' española de los mapas, no quiere ni oír hablar de una compra. No está en su hoja de ruta. "No contemplarla es algo de pura lógica por el momento en el que nos encontramos", asegura Miguel Arias, responsable de Operaciones de la compañía, quien sí reconoce: "El sector está más caliente que nunca porque lo 'geo' se ha convertido en 'mainstream'".

En una entrevista con EL ESPAÑOL, Arias no desvela si ha recibido o no ofertas de compra por parte de gigantes del sector. Sólo se limita a asegurar que el objetivo "no es una venta porque no podría ocurrir, pues tenemos que crecer y ejecutar". Será a final de año cuando, según sus planes, se acerquen a la rentabilidad y decidan si acuden a otra ronda de financiación con más inversores.

Un año de ejecución tras un 2016 muy convulso

El plan de Carto, fundada por Sergio Leiva y Javier de la Torre y cuyo negocio se centra en un servicio para empresas que mezcla la geolocalización y la explotación de grandes cantidades de datos, es concentrarse en la ejecución de su estrategia después de un año convulso cargado de cambios.

En 2016, la empresa llevó a cabo un reposicionamiento empresarial (“del ‘Instagram de los mapas’ a una gran plataforma para empresas” que ayude a los negocios a tomar decisiones en base a los datos y su geolocalización), un cambio de marca y además la apertura de nuevas oficinas en Londres y Washington (con equipos locales de ventas) y la adquisición de una compañía estonia (Nutiteq) para construir su versión móvil. "Ha sido una digestión complicada”, reconoce Arias.

Después de todo ese esfuerzo, la compañía ahora quiere consolidarlo todo. No ofrece datos económicos de su negocio (y no hay cifras en el Registro Mercantil pues desde finales de 2014 tiene su matriz en Estados Unidos), aunque sí asegura que el crecimiento, aunque menor que en los primeros años, está siendo muy rápido.

“Ahora debemos conseguir mantener la velocidad de crucero con menos esfuerzo, haciendo que las piezas funcionen mejor, que no sea tanto a base de empuje”, apunta. Cuenta con una plantilla de un centenar de trabajadores entre España (60% del total), Estados Unidos (35%) y Estonia y Reino Unido.

Rentabilidad, a final de año

Hoy la 'startup' española tiene 1.200 clientes, entre pequeñas y grandes empresas, principalmente de sectores como las ‘telecos’, los servicios financieros y las administraciones públicas ligadas a ciudades (antes tenían más 'startups', medios de comunicación u organizaciones científicas). Y es a esos clientes a los que quiere conquistar con más y mejores servicios… que generen más ingresos.

El ticket medio que cobran a cada uno de ellos a través de sus distintos servicios debe incrementarse, según sus planes, en torno al 30% en 2017. La modalidad más barata es 1.639 dólares al año, según su propia web, y sólo sirve para un usuario. Los precios del resto han de ser acordados con la compañía caso por caso.

Con ese crecimiento, la compañía espera acercarse a la rentabilidad a finales de este año 2017. “Tenemos claro que el objetivo es que nuestra ‘burn rate’ [tasa de gasto de dinero] se reduzca con los ingresos y tener un horizonte de equilibrio financiero”, explica el directivo. Será en ese momento, cuando estén cerca de los primeros beneficios, cuando se planteen si acuden a una nueva ronda de financiación o no. Reconocen que su estructura de gastos no es “desmedida” y se ha acelerado “sin grandes estridencias”.

La última ronda de financiación tuvo lugar en septiembre de 2015. Recibieron 23 millones en una ampliación de capital liderada por el fondo estadounidense Accel Partners y con la participación de un socio industrial como Salesforce, a través de su brazo inversor Salesforce Ventures. A estos inversores se suman Earlybird Venture Capital y los españoles K Fund y Kibo Ventures.

Pero, ¿cuáles son los factores que contribuyen a tomar una decisión así? Arias reconoce que se tienen en cuenta varios de ellos. Uno es la ventana de oportunidad: “Buscas más dinero porque la ventana está ahí”. Los otros dos tienen que ver con el estado de las cosas en el mercado de los inversores (si existe o no apetito entre ellos en el sector) y con el destino de ese dinero. “Debes saber cuál es tu plan de inversión: si tuvieras tanto dinero más de lo que tienes, qué harías que ahora no puedes hacer”.

¿Por qué hay que correr tanto?

En este tiempo, el mercado ha cambiado para Carto. Pero sigue siendo una compañía relativamente pequeña que ha de batallar en un territorio con varios competidores, como recuerda Arias. Principalmente debe verse las caras con Esri, una empresa muy consolidada (con más de 40 años de trayectoria) y una facturación anual de más de 1.200 millones de dólares.

Pero también, de manera tangencial, hace lo propio con gigantes tecnológicos como IBM o Microsoft y con otras compañías más especializadas como Here (antes en manos de Nokia), Click o Tableau. Más allá de nombres, la realidad es que el mercado está más caliente que nunca. “El mundo ‘geo’ vive un momento dulce”, asegura.

Y es en este punto en el que hay que acelerar. Carto no es la única compañía. Hay otras muchas ‘startups’ que han de correr. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es la explicación de que haya que tener el acelerador pisado, aun a costa de tener que perder (mucho) dinero para colocar esa velocidad de crucero? En este sentido, el responsable de Operaciones apunta a la clave: los ciclos de innovación “son cada vez más cortos”. “Cada vez es más barato crear tecnología, pero es más difícil conquistar un mercado; y hay cada vez más 'startups' que son capaces con inversiones iniciales no muy grandes llegar a un punto inicial que tienen un valor”, apunta.

En este contexto, si una ‘startup’ consigue una innovación importante debe acelerar. “Si tocas en hueso y llegas a algo que tiene interés sabes que o corres tú o los grandes lo van a ver y van a intentar barrerte… incluso otras 'startups' van a intentarlo”, admite. A estos ingredientes se suma otro: la propia dinámica de inversión de capital riesgo. “Generas valoraciones muy elevadas y un valor más basado en expectativas futuras y tienes que cumplir con las expectativas de que haya una futura generación de valor para que le den sentido a esas valoraciones, que serían impensables en otros contextos”, apostilla.