Javier y Daniel eran dos excompañeros de trabajo. Habían coincidido en la consultora Accenture en el pasado. Querían crear un proyecto y tenían los informes PISA como telón de fondo. El resultado fue Smartick. Era el año 2010.

Siete años después, ambos se preparan para cerrar este ejercicio con unos ingresos de más de 5 millones de euros y 11.000 clientes de pago que utilizan su plataforma online para aprender matemáticas sin inversión externa. Buscan desafiar al gigante de la enseñanza de esta disciplina, Kumon, y su modelo más tradicional al margen de la web, con millones de usuarios y cientos de millones de facturación en todo el mundo.

Un modelo de suscripción básico… sin los colegios

Hasta ahora, la compañía ha mantenido casi intacto un modelo de negocio basado en la suscripción para poder acceder a todos los contenidos y formación personalizada sobre matemáticas (15 minutos diarios) a niños con edades comprendidas entre 4 y 14 años. Cada usuario paga una media de 30 euros al mes (cobrados mensual, trimestral y anualmente). Hoy cuenta con más de 9.000 suscriptores (de los que tres cuartas partes pagan de 3 a 12 meses por adelantado) repartidos principalmente en España, Estados Unidos, México y Sudáfrica.

Con ese modelo, la compañía cerró el ejercicio 2015 con casi 2 millones de euros de ingresos. En 2016, cuyas cuentas aún no han sido presentadas en el Registro Mercantil, la compañía ha superado la barrera de los 3 millones de euros y algo más de 1 millón de beneficio neto, según explica en una entrevista con EL ESPAÑOL uno de los cofundadores, Javier Arroyo.

¿Cómo es posible un margen de beneficio así? "Nuestra filosofía es ir hacia la rentabilidad; creemos en un crecimiento rentable... preferimos un crecimiento sostenible y rentable y que se autofinancie que conseguir clientes al precio que sea", explica Arroyo.

Todas estas cifras han sido conseguidas casi al margen de los colegios. Hoy por hoy, según explica Javier Arroyo, casi el 90% de todos sus ingresos proceden de usuarios particulares. El resto son centros educativos tanto públicos como concertados y privados. Todos ellos ubicados en España.

Kumon en la mente

¿Con quiénes compiten estos emprendedores? “En este tiempo no han surgido competidores directos con un producto online”, explica Arroyo. En las antípodas de este modelo digital se encuentra Kumon, el gigante japonés de la enseñanza fundado hace casi 60 años basados en un método ideado por Turo Kumon en la década de los 50.

La compañía nipona factura casi 700 millones de euros no sólo por la venta de material didáctico sino por su modelo de franquicias repartidas por todo el mundo. ¿Y en España? La filial española cerró el ejercicio 2016 con 5,7 millones de euros (frente a los 6 millones de un año antes).

Su estructura tiene una pequeña ‘grieta’ que estos emprendedores quieren aprovechar: su modelo de negocio se basa, principalmente, en las franquicias. “Tiene muy pocos centros en propiedad y el resto son franquiciados; si sacas algo online, estás matando tu propio modelo de franquicia y quitándole clientes a tus franquiciados”, asegura Arroyo.

Con este modelo, la española busca convertirse en una alternativa. “Ellos tienen un modelo ‘superexitoso’, con 4 millones de alumnos; nosotros queremos ser una alternativa online y creemos que más cómoda. Hasta ahora nosotros hemos conseguido clientes que son, en su gran mayoría, nuevos; no le hemos robado alumnos a Kumon como tal”, apunta.

La internacionalización, un reto pendiente

¿Cómo convertirse en esa alternativa real para un gigante de ese calibre? La compañía tiene claro que debe exprimir los mercados internacionales. Es uno de sus retos más importantes. De hecho, la compañía ingresa sólo tres de cada diez euros fuera de las fronteras españolas.

Su segundo gran mercado es Estados Unidos, donde cuentan con un par de empleados para desarrollo de negocio. México y Sudáfrica son el tercero y cuarto. ¿Sudáfrica? ¿Cómo una compañía española, con mercados de referencia como EEUU, tiene a este país como su cuarto granero de ingresos?

“La historia es muy simple”, asegura Arroyo. Hace meses, el gigante Viacom –dueño de Dreamworks o el canal Nickelodeon, responsable de series infantiles como Bob Esponja, Patrulla Canina…- se acercó a la española. “Tenían la idea de llegar a un acuerdo”, continúa. Ellos no querían crecer de manera desmesurada y optaron por hacer un proyecto piloto en un mercado “virgen” para ellos, en inglés y con un tamaño similar al español. La respuesta: Sudáfrica. Iniciaron una campaña de televisión para captar usuarios en mayo y no ha dejado de crecer desde entonces.

¿Por qué en la tele?

Ese crecimiento basado en la promoción en televisión lo han repetido en otros mercados. ¿No es más sencilla (y menos costosa económicamente) la adquisición de nuevos usuarios a través de internet? Arroyo reconoce que han probado Google y Facebook. ¿La dificultad? “Smartick es muy de nicho, no hay muchas búsquedas y tocamos enseguida techo”, explica.

La solución es la tele. ¿Con ‘media for equity’ con medios o fondos que ofrezcan espacios a cambio de acciones? No, la empresa ha decidido hacer la inversión a pulmón. Su modelo se lo permite sin grandes tensiones de tesorería, según reconoce Arroyo, quien comparte su estrategia: “Hacemos dos campañas: una a principios de año y otra en el arranque del curso escolar”. Lo hacen en canales temáticos infantiles, con costes asequibles.

Pese a lo que cabe pensar, la realidad es que esa inversión en anuncios televisivos es asumible. La razón: el ticket medio que ingresan por cada nuevo cliente es alto. El 75% de los clientes pagan entre 3 y 12 (trimestral o anual) por adelantado. “Al mes y medio de la campaña, lo has pagado… La financiación que necesitas es muy poca”, apunta.

Más allá de la tele, reconoce que ha habido suerte en la tarea de captación de usuarios. “Hace un mes, de repente, Apple destacó en portada durante dos semanas nuestra app en Estados Unidos y nos ha ayudado muchísimo”, admite.

Sin capital

Para esta conquista exterior, la compañía tiene previsto mantener su centro de operaciones en Madrid. Tiene un equipo de 45 personas, distribuidos en cuatro grupos: ingenieros; responsables de contenido, donde se incluyen psicólogos y pedagogos; atención al cliente, y marketing.

La otra regla para abordar ese crecimiento exterior (y también en España) es que no quieren captar cualquier tipo de capital. Al menos hasta el momento han vivido de fondos propios (“para arrancar nos jugamos todos los ahorros”), alguna financiación bancaria y un préstamo Enisa de 150.000 euros. A excepción de una ronda por el 10% de la empresa ejecutada en diciembre de 2012 entre familiares y conocidos, todo el capital está en manos de los dos cofundadores.

¿Buscan una ronda de financiación con fondos de capital riesgo? “Tiene sentido una ronda si nos aportan algo más que capital… si con su conocimiento y experiencia nos permiten acelerar el negocio”, apunta Arroyo.

El problema radica, precisamente, en esa falta de negocio fuera de España. “Mientras no haya mínimamente una tracción que te dé una pista de que es un negocio que puede explotar no tiene mucho sentido para ellos ni tampoco para nosotros”, reconoce el cofundador, quien admite que el mejor momento es ahora. “Si va a entrar un fondo cuando yo ya sé hacerla crecer y me va bien, pues no sé si me hace falta”, explica. Ha habido contactos con fondos que no han terminado de fructificar.

Mientras se decide si hay capital, la compañía debe lidiar con las dificultades en el reclutamiento de personal. En los últimos tiempos han sufrido el incremento importante de competencia entre empresas y el incremento de la inversión necesaria para reclutar a determinados perfiles. “Hemos tenido un par de bajas de personas que llevaban desde el principio”, lamenta.

A por los 500.000 clientes

Con todo, la empresa quiere seguir pisando el acelerador en el crecimiento y evolucionando el producto. Hoy cuentan con la plataforma de formación general (donde el niño dedica 15 minutos diarios) y otra de juegos con los que reforzar conceptos. Para impulsar esta última, han recibido una ayuda de 1,3 millones de euros de la Comisión Europea. El destino: dotar de inteligencia a esta sección para que el niño practique con los juegos que realmente necesita para entrenar y superar sus carencias. “El objetivo es sacar un producto nuevo: el entrenamiento cognitivo para niños”, apunta.

El objetivo a medio plazo es superar la barrera de los 50.000 alumnos en Estados Unidos y España para su plataforma. Mucho camino aún por recorrer.