Fue hace justo un año. Varios ‘viernes negros’, con decenas de despidos, sacudieron el número 93 del céntrico Paseo de la Castellana en Madrid. Ahora, tras la fuerte marejada, Jobandtalent recupera el pulso. La compañía española ha disparado sus ingresos con su modelo de ETT digital, con el que quieren plantar cara a los gigantes tradicionales del sector (y muy poco tecnológicos) como Randstad o Adecco.

En verano superó los 5 millones de euros de facturación mensual (algo más del triple que a finales de 2016) y espera llegar a los 8,5 millones a final de año. Telefónica, accionista de la ‘startup’ fundada por Juan Urdiales y Felipe Navío, fue el primer gran cliente que llegó tras el golpe. Después vinieron Just Eat, en Londres, y Banco Santander, en España.

Así ha sido la evolución de la compañía en estos meses.

El giro a ETT digital

Hasta diciembre de 2015, Jobandtalent era, básicamente, una compañía de clasificados que cobraba por publicaciones de empleos. En noviembre de ese año superaron la barrera del medio millón de euros de ingresos desde los 100.000 en que se situaba tres meses antes.

Pero había dos problemas sobre la mesa. Juan Urdiales, cofundador y consejero delegado de la compañía, señala el primero en una entrevista con EL ESPAÑOL: “El potencial no era tan alto; las grandes empresas ya tienen Infojobs y las pymes no quieren pagar por publicar cuando tienen otras opciones como Milanuncios, Indeed, etc”. Es un mercado, según él, muy reducido.

La otra razón tiene que ver con el otro aspecto clave: los gastos. Es un modelo de negocio que “exige mucha inversión en marketing”. Jobandtalent invertía mucho, pero el retorno no era alto. “Por cada euro que invertíamos en captar candidatos y empresas ingresábamos 0,75 euros pasados 12 meses”, apunta.

Los cambios no tardaron en llegar: en abril implantaron un nuevo modelo de ETT digital con el que se lanzaban a competir con Randstad o Adecco. “Veíamos que los grandes beneficiados eran ellos que, gracias a la fuerte inversión de clasificados, iban a conseguir captar candidatos de una forma más barata para poder colocarlos a sus clientes, llevándose un margen muy alto y además consiguiendo la relación e integración con el cliente final”, apunta Urdiales. Eran, en definitiva, los grandes ganadores.

La (difícil) implantación del modelo

En ese ‘impasse’ llegó Atomico, el fondo de inversión nórdico creado por los fundadores de Skype (vendido a Microsoft en 2011). A principios de 2016 se iniciaron las conversaciones que cristalizaron en una ronda de 42 millones de dólares en junio. ¿En qué punto encontró el fondo a Jobandtalent? “Vimos un negocio con mucha tracción en términos de publicación de empleos y personas que buscan empleos”, explica a preguntas de este medio Niall Wass, socio del fondo y exresponsable de Operaciones de Uber en Europa, Oriente Medio y África.

Pese a que, según reconoce, los ingresos eran muy escasos, su apuesta se centró en que el mercado de empleados temporales “era enorme, los métodos de las ETT tradicionales eran lentos y muy caros; vimos un negocio con un gran potencial”.

Desde el mes de abril hasta octubre, la compañía incrementó de manera significativa los ingresos brutos mensuales hasta colocarlos en los 600.000 euros. Todo bien. Al menos, sobre el papel. Pero no era así. Urdiales señala dos errores que cometieron en su previsión. Por un lado, pese al crecimiento, los ingresos estaban lejos del plan de negocio. “Con los costes y plantilla que teníamos habríamos puesto a la empresa en una situación muy complicada”, apunta. Por otro, señala que conservaban mucha plantilla del anterior modelo “que no supimos reconvertir al nuevo, de áreas como telemarketing, programación o ‘business intelligence’”.

Los despidos y el golpe a la imagen

Llegaron las dos oleadas de despidos, con los que se recortó en más de un tercio la plantilla. ¿Eran necesarios? Responde la voz de Atomico, que respalda esas salidas: “La mayoría de las empresas en edades tempranas cometen errores y ellos también… aumentaron la base de costes demasiado rápido con la esperanza de que los ingresos llegaran más rápido de lo que lo hicieron”. Y apostilla: “Sin hacer esos recortes, no habría sido posible levantar el negocio, como lo es ahora, para prepararlo hacia un éxito a largo plazo”, defiende.

Las críticas llegaron, no sólo por los despidos sino también por la salida de profesionales recién reclutados de otras compañías a golpe de talonario. Los gestores reconocieron errores y trataron de recolocar a todos los profesionales que pudieron. Pero el daño en la marca estaba hecho. “En aquel momento, cuando la imagen sale tan dañada, incluso te planteas si era lo correcto”, reconoce Urdiales.

“Lo hemos notado en estos meses y tiene toda su lógica; muchos empleados cuando han ido a eventos públicos han tenido que escuchar a gente que le preguntaba que cómo estaban en Jobandtalent, si eso está quebrado”, afirma de forma gráfica el cofundador. El daño a la marca era evidente.

Primeros grandes clientes y más negocio

Tras la sacudida vivida en esos meses, la compañía siguió avanzando en la implementación de este nuevo modelo. En aquellos primeros años de 2017 fue Telefónica, accionista de la compañía a través de su fondo de inversión, quien confió en la empresa para el reclutamiento de algunos empleados temporales. En Reino Unido, lograron un contrato importante con OTL, una firma de logística de última milla que trabaja para Amazon en aquel mercado y en otros como España, y Just Eat, la empresa de entrega de comida a domicilio.

En España, el primer cliente importante fue el Banco Santander, para el personal de sustitución de verano. “Llegó relativamente rápido y nos abrió muchas puertas”, explica Urdiales. No fue fácil, pues tuvieron que pasar por una ‘due dilligence’ (examen de la compañía) a fondo para entrar en el concurso con empresas ETT tradicionales.

La situación no era un camino de rosas. Ni mucho menos. Sobre todo, en Reino Unido, un mercado que, según Urdiales, no crecía al ritmo esperado y contaba con un equipo “poco comprometido”. “Reforzamos mucho Londres y conseguimos cerrar grandes acuerdos, hicimos reestructuración del equipo y empezamos a crecer”. El año 2016 se cerró en el mercado británico (en España sólo están las cuentas de 2015 con apenas 2 millones de ingresos y unas pérdidas 5 millones) de 9,3 millones de libras, casi cuatro veces más que un año antes.

Con todos los cambios, se pasó de facturar 1,2 millones de euros mensuales en todo el grupo hasta alcanzar los 5 millones de euros durante el mes de agosto. Quieren cerrar el año con más de 8 millones en diciembre.

Un modelo con más operaciones

¿Cómo es su modelo? Realmente, Jobandtalent funciona igual que una Empresa de Trabajo Temporal (ETT) tradicional, aunque buena parte de todo el proceso está digitalizado. Son ellos quienes contratan a los empleados (12.000 nóminas gestionadas hoy por hoy). Las empresas donde éstos trabajan son las que pagan toda la nómina de ese trabajador y una comisión por todas las gestiones (van desde el reclutamiento, al pago de nóminas y otros servicios ‘extra’ como la optimización de horas con un ‘software’ propio) que va desde el 8 al 15 por ciento, dependiendo de los mercados y los acuerdos.

El proceso ahora cuenta más operaciones 'offline'. Tiene varios pasos: la empresa pide las vacantes; Jobandtalent cruza datos y recaba todos los candidatos; un equipo del área de selección filtra y organiza entrevista grupal -en cada una de las sedes tiene salas para ello-; el empleado firma su contrato de manera digital y es dado de alta.

Hay voces que señalan que este modelo ha perdido buena parte de su componente tecnológico. ¿Qué tienen que decir? “Es como si a Amazon se le dijese que no es una compañía tecnológica porque tiene mucha gente empleada en almacenes y porque ahora además ha comprado un supermercado”, apostilla el CEO.

¿Más rentables?

En muchos casos, también en Jobandtalent, se habla de rentabilidad. Pero, ¿a qué se refiere con rentabilidad? Urdiales explica que se trata de beneficios operativos: a los ingresos totales les restan los costes por las ventas, su margen neto de venta (su comisión) y los costes operacionales y de marketing (excluye de este cálculo los gastos de administración central y la inversión en el equipo técnico).

“Tenemos todos los países en rentabilidad”, apunta. Y explica cómo lo hacen: “La primera ciudad nos cuesta llevarla a beneficios y puede tardar 9 meses, pero la segunda se logra mucho más rápido. A través del contrato con la primera, expandes en la segunda, los sirves y empieza a dar beneficios rápidamente”, apunta.

Tras los ajustes del último año, la plantilla está en menos de 200 empleados. Según explica Urdiales, cuentan con 35 personas en la división de ingeniería; una veintena en el equipo de administración general y apoyo a las filiales y el resto se divide en tres grupos. El equipo comercial cuenta con el 20% de esas 130 personas; el equipo de atención al cliente y consultores de selección, en torno al 40% y el resto para incidencias laborales.

La reorganización de la compañía ha implicado renunciar a todo su área de telemarketing. “La hemos eliminado entera y ya no hay un equipo llamando a las empresas… Este equipo sólo en Madrid era de 25 personas; la inmensa mayoría se ha recolocado en atención al cliente o a incidencias”, apunta. Este último departamento, de incidencias laborales, ha tenido que crecer a la fuerza. “Nos ocupamos de todas las incidencias laborales, como las discrepancias de horas, los problemas con el pago de nóminas, etc”, explica Urdiales.

Muchos competidores… y los que quedan por venir

En todo este periodo, el terreno de juego se ha llenado de competidores. Y Urdiales los tiene bien localizados. En España no tienen. Pero en Europa hay muchas empresas que quieren morder su parte del pastel.

En Estados Unidos señala dos: Siftgig, que recaudó recientemente 25 millones de euros, y Wonolo, con sede en San Francisco, que recaudaron casi 6 millones. En Europa fija dos: Coople, que recibió el respaldo de Goldman Sachs con 20 millones de capital; Silt y Catapult. Y en Latinoamérica está Apli. “Sí que hay temor de que una de estas compañías en Silicon Valley levante 50 o 100 millones”, apunta.

¿Y si Randstad se hace más digital?

Esos son los competidores puros, pero… ¿qué sucede si Randstad o Adecco deciden digitalizar su negocio? ¿Temen ese giro que eche por tierra su negocio? “No hay un Amazon en esta industria; las ETT son ‘supertradicionales’, tienen algunas cosas digitales pero es un puro negocio ‘offline’, con procesos ‘offline’”, justifica.

Pero para el directivo hay otra razón: “Para ellos supone montar algo para cargarse al 40 o, incluso, el 60% de sus empleados”. Las ETT son un negocio que se basa en procesos (y venta) offline. “Veo más el riesgo en la aparición de un competidor puro online o de una compañía china que nos replique… no veo a los actuales incumbentes cambiando ni haciendo algo con éxito”, apunta.

En este terreno de juego, Infojobs y otros gigantes de los anuncios clasificados de empleo ya no son un competidor. “Nosotros utilizamos Indeed y otros agregadores para captar usuarios cuando no tenemos en nuestra plataforma”, apunta. Sobre este jugador, Urdiales lo tiene claro: “Nadie le ha quitado cuota de mercado; nosotros en nuestro mejor momento de clasificados hacíamos 600.000 euros de ingresos al mes; ellos hacen 3 millones”.

Sin necesidad de capital

Con todo, las perspectivas son buenas. Pero desde Atomico también tratan de poner algo de perspectiva: “La compañía aún se encuentra en una etapa temprana de su desarrollo, por lo que si bien estamos muy entusiasmados con sus perspectivas de construir una compañía internacional, aún queda mucho por hacer; no seremos complacientes”.

Hoy están presentes en 12 ciudades de 4 países. Acaban de lanzar ahora dos países nuevos de una manera oportunista: Alemania y Suecia. “Clientes nos han pedido que si podemos darle servicio allí… Ahora tenemos un par de oportunidades más en países europeos que no podemos abastecer porque no tenemos gente para mandar allí y lanzar”, explica Urdiales. Y la razón es clara: “Mandamos a gente que se ha formado aquí; no nos vale con fichar a alguien allí y formarle tres días; cometimos ese error en Londres y no volveremos a hacerlo”.

Con todo, en la caja hay dinero suficiente tras los 40 millones inyectados a mediados del año pasado. “Y no estamos buscando financiación, aunque hay interés”, explica Urdiales. ¿Estaría Atomico dispuesto a entrar a una nueva ronda de financiación? “Lo que puedo decir es que si el rendimiento actual continúa, sería muy probable que analizáramos la participación en una nueva ronda de Jobandtalent y sé que otros fondos también están interesados”, concluye Wass.

Hace un año, la compañía se enfrentaba al golpe más duro desde su fundación en 2009. Tenía un último cartucho para tratar de reconducir un negocio que no despegaba. Ha conseguido retomar el pulso. Queda por ver cómo competirá en un mercado que se empieza a llenar de jugadores y que, pese a todo, tiene la alargada sombra de los 'tradicionales' gigantes del sector.