En plena recuperación del sector inmobilario, y a pocos días de presentar los resultados de 2017 que muchos analistas prevén por encima de los 700 millones de euros, el consejero delegado de Merlin Properties, Ismael Clemente, recibe a EL ESPAÑOL en su despacho.

Una conversación en la que explica cómo el sector logístico tiene cada vez mayor importancia por la fuerte presencia de actores como Amazon. Eso sí, recuerda que los centros comerciales no van a dar la batalla por perdida y se preparan para vivir una gran transformación en los próximos años.

Todo en pleno análisis de la situación en Cataluña, donde Merlin se juega un ‘pico’ de su facturación anual.

Después de tres años iniciales frenéticos para Merlin, con el colofón, en 2016, de la fusión de Testa o la aportación de activos de Metrovacesa, da la presión que, ahora, se ha puesto el acento en la gestión. ¿Es así?

Así ha sido. Nosotros, cuando salimos a cotizar, lo que queríamos era aprovechar un primer momento del ciclo, con un mercado claramente comprador, para adquirir activos de calidad que, después, son mucho más difíciles de comprar. Y, gracias a que contábamos con un equipo muy rodado y nos conocíamos todos, organizamos unas células que nos permitieron ejecutar rápidamente las compras.

Eso nos permitió contar, desde el principio, con empresa de gran tamaño que permitiera contar liquidez de la acción, porque sin ella mueres, como le ha ocurrido a algunas empresas.

Esa primera fase muy bien. Y, en una segunda, atacamos operaciones corporativas. No porque molen más o salgas en las portadas de los periódicos, sino porque, a través de unas concha corporativa, accedes a una colección de activos que están por debajo. Por eso, Testa nos puso en el mapa. Teníamos 9 edificios de oficinas y, después de Testa 45. Y, antes de Metrovacesa, teníamos 6 centros comerciales y, después, 17.

Estas operaciones nos permitieron sumar activos a costa, eso sí, de tener que sufrir los rigores de una operación corporativa, como la integración de plantillas y sistemas, que siempre tiene su complicación. Por eso, en 2017, ya con el ciclo mediado, lo que nos interesaba era un año de consolidación.

Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties. Jorge Barreno

Y, a partir de aquí, ¿qué? ¿Cuáles son los ejes estratégicos a seguir?

Más de lo mismo. Una tercera fase del plan de negocio, en la que vamos a limar la calidad del portfolio, eliminado activos no estratégicos, y bajar deuda de cara a prepararnos para que dentro de unos años, cuando el ciclo gire, nos coja con la menor deuda posible.

Además, también debemos aprovechar para mejorar los sistemas y la integración de los equipos humanos. Y sacar un poco de brillo al cash flow, ya sin modificaciones en el capital de la compañía. Sin hacer más ampliaciones y sin acudir al mercado.

Algo muy importante para que los accionistas empiecen a ver la gracia de lo que hemos hecho hasta ahora. Algunos podían rascarse la cabeza y decir qué estamos haciendo. Y lo que hacíamos tenía un sentido, quizá solo para nosotros. No es fácil, en mitad de la carrera, ponerte a retransmitirla. Había que seguir corriendo. Ahora ya se entiende mejor. Somos una compañía muy hecha, con una base de activos que empieza a tener sentido.

Es verdad que hemos subido la exposición a logística. Tiene un sentido económico porque hemos bajado el objetivo de apalancamiento. Era del 50% y ahora estamos entre el 40% y el 45%. Y, en términos financieros, cuando bajas el apalancamiento se empeora el retorno sobre el capital porque estás utilizando menos el recurso más barato, la deuda. De ahí, el interés por meter más activo, como la logística, que lleva a aumentar la rentabilidad.

O sea, que la búsqueda de la rentabilidad ha llevado a que Merlin se focalice más en el sector logístico…

Rentabilidad, sí, pero también una creencia, desde siempre, de que la logística era el sector del futuro, que nos daba algo absolutamente diferencial. Una especie de cobertura natural frente a cualquier evolución imprevista o mal calculada del negocio retail, que está sujeto a cambios estructurales. Aunque tú creas que lo controlas e inviertes, no es fácil…

Si, al final, la gente no acude a los centros comerciales, poco se puede hacer.

Efectivamente. Puede que te hayas equivocado con el negocio retail, que pensabas obtener unos retornos y obtienes menos, pero con la logística, en cierto modo, compensas. Porque si internet es la principal amenaza para el sector retail, lo que no va en lágrimas va en suspiros. Si internet penetra mucho más rápido de lo que todos esperamos en la sociedad española, y, como consecuencia, el retail se ralentiza más de lo que esperamos, también subirá más de lo previsto la logística.

Ahí está Amazon para demostrarlo.

Por eso. La logística nos proporciona esa cobertura natural que, para el tipo de negocio que nosotros tenemos, el de ser un vehículo fiduciario. Un patrimonio transparente que, en realidad, es propiedad de un montón de jubilados del mundo, que confían en la gestión de los fondos para mejorar su pensión.

A diferencia de lo que sucede en España, donde el sistema de pensiones, en la mayoría de los países, la gente tiene que invertir su dinero, con vistas a la jubilación, en empresas predecibles, con estrategia a largo plazo, con flujos de caja más o menos estables, como Merlin. Y por eso, teníamos la obligación de ajustar el riesgo de la compañía. Y en esas estamos, aunque, desde fuera, pueda dar la impresión de que no estamos haciendo porque no aparecemos en prena.

Todo lo contrario de lo que sucede con Colonial, la otra gran socimi española, que está acaparando todo el foco, ¿no?

Pues sí. Nosotros nos anticipamos en la acumulación de los activos y Colonial ha tenido que hacerlo más tarde en el ciclo. Al anticiparnos, ahora podemos concentrarnos en estar lo más guapos posibles para cuando ese ciclo llegue a su fin. En ese momento, el mercado es implacable. Y, si no has sido capaz de tener la compañía en la mejor situación posible, sufres más en ese cambio de ciclo, como ya se vio en el último giro.

Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties. Jorge Barreno

En este ciclo, estamos viendo la salida de un sinfín de socimis en España, ¿hay mercado para tantas o vamos a asistir, a medio y largo plazo, a un proceso de fusiones?

Aquí, hay que distinguir muy bien, y es una pena que no estemos comunicando esto correctamente. En España, se ha cogido el nombre socimi, y todo es socimi. Está todo el mundo entusiasmado. Parece que hay 51 en el mercado, pero en realidad hay cuatro. Es decir, aquellas que son socimis accesibles al público. Las que están en MAB casi no tienen cotización y no suelen estar accesibles a la gente. Es posible que veamos alguno de MAB que vaya al Continuo, pero es algo complejo de conseguir. Pienso, por ejemplo, en GMP, URO -que tiene sucursales de Santander-, quizá si El Corte Inglés hiciera un vehículo podría cotizarlo en el Continuo.

Aquí además hay que eliminar la leyenda urbana de la socimi respecto al diferimiento de la tributación. Parece que no vas a pagar, y sólo es el primer año. No hay merma de recaudación por ningún lado.

Merlin salió con las sucursales de BBVA como base principal de activos. Cerca de un millar. ¿Qué queda de aquello?

Tenemos una veintenta de sucursales cerradas del BBVA, y están a la espera de sustitución. Tenemos un contrato con ellos hasta 2039. Si el banco quiere cerrar la oficina, puede hacerlo, pero tiene que seguir pagando la renta. ¿Qué es lo que hace? Durante cuatro ventanas al año nos avisa de las sucursales que quiere cerrar, luego nosotros escogemos aquellas que nos pueden interesar de las que tiene en su portfolio, las intercambiamos y se acabó.

De todas las que tenemos hemos intercambiado 65. Esa preocupación de que el BBVA cierre todas las sucursales de esta cartera no será así. No nos afecta. Si el BBVA tiene 4.000 sucursales y a futuro bajara a 1.500, 800 serán nuestras. Funciona muy bien, le tenemos cariño y nos da mucho flujo de caja, que es lo que nos permitió empezar a funcionar.

Merlin tiene 50.000 metros cuadrados en Cataluña. ¿Cómo se vive el proceso? Aunque a ustedes mal del todo no les viene.

Es una faena lo que está pasando allí. Tienes una superestructura política que vive disociada de la realidad y genera problemas a sus ciudadanos. Los políticos han montado una pelicula que afecta a los catalanes. El peso relativo de Cataluña en nuestra cartera es del 14% del valor y bajando. Siempre ha sido así. Hemos tenido un ojo puesto allí desde que empezamos.

La realidad es que nosotros tendríamos que tener el 25% de la cartera allí, así que más o menos siempre tenemos la mitad de exposición de lo que realmente habría que tener. Es decir, podríamos tener 1.500 millones más allí. Nos limitamos por el riesgo político que flota sobre nuestra cabeza.

De hecho, su última adquisición fue la Torre Gòries en enero del año pasado, que iba a ser la sede de la Agencia Europea del Medicamento, ¿qué van a hacer?

Esa fue una gran oportunidad. La idea era convertirla en unas oficinas multiplanta para meter multiinquilino. El Ayuntamiento fue quien nos propuso que fuera la sede de la Agencia del Medicamento, pero aun así seguimos con nuestros planes iniciales. Así que, ahora, no hemos perdido mucho tiempo. Sólo de comercialización, pero no de obra.

El 31 de mayo nos entregarán la torre entera y entrarán inquilinos. Pero claro, al volver al plan inicial teníamos las dudas de qué iba a ocurrir, porque Cataluña no era la misma que hace año y medio.

¿Y cómo está la cosa?

Está un poco más tranquilo. En 2017 antes de que empezara todo el souflé era nuestro mercado más competitivo. Llenábamos y con mejoras de renta superiores a las de Madrid. Ahora la cosa está más parada, pero este es un activo que -incluso a mercado en descenso- atrae clientes. Es un activo icónico con gran capacidad de atracción, por lo que a quien le vence el contrato se plantea cambiarse. Tiene mejor pinta que el día que nos quedamos sin la Agencia del Medicamento.

¿Las rentas han mejorado en Barcelona?

Van bien. No se han modificado mucho las rentas, pero porque está cerca del fondo. Es sólo superior en cuatro euros a Casablanca (Marruecos). No son las de Madrid. En la capital se están firmando rentas efectivas entre 28 euros y 30 euros el metro cuadrado; y en Barcelona en un buen edificio en Diagonal son de 21 o 22 euros.

En Lisboa, por ejemplo, en Marqués de Pombal, estamos en 22 o 23 euros al metro cuadrado. Está casi al nivel de Cataluña, y es posible que acabe superandolo porque la dinámica de Lisboa es muy positiva, y la de Barcelona es tranquila.

¿Y en Madrid?

Pues se nota una evolución buena en las oficinas. Estamos lejos de la plena ocupación y del tirón hacia arriba de las rentas. El número de inquilinos que busca espacio, si se pone en correlación con el espacio disponible para ellos, se empieza a detectar que estás a una distancia de -año y medio o dos años- en el que habrá estrangulamiento del mercado. Tendremos semi plena ocupación, excluyendo edificios obsoletos, y lo que te pide es cotizar el espacio de alguien que vence en unos meses y él quiere. Eso supone una subida de precios.

Ojo, que es normal. Es que los precios en Madrid son una quinta parte de Londres. No es normal que un país como España tenga estos precios. Por eso me llama la atención que se hable de burbuja. Los precios en la gestión patrimonial no están disparados.