Hasta hace unos años hablar de Rodilla más allá de Madrid y a las generaciones más jóvenes era una batalla perdida. Costaba hacer que entendieran que uno "era del sandwich de ensaladilla", como si fuera un equipo de fútbol. Y, sobre todo, costaba hacer comprender que ¡pagabas por la mitad de un sandwich! Sin embargo, la cosa va cambiando. En 2012, la cadena estaba al borde del concurso de acreedores. Su caballero blanco fue el grupo Damm, que entró en el accionariado de la compañía en plena crisis para intentar salvar la empresa. 

Un catalán en Madrid pensarían algunos. Sin embargo, de la mano de María Carceller, su actual CEO, la cadena ha vuelto a resurgir. Y lo hace más allá de Madrid. Asegura que la pusieron porque "era la más indicada" ya que toda su carrera estuvo ligada históricamente al mundo del consumo. Se puso manos a la obra y, casi seis años más tarde, la cadena ha salido de la Capital; cuenta con más de un centenar de establecimientos y ha logrado rejuvenecer a su público. 

Muestra de ello es que Carceller nos recibe en el local de la calle Serrano de Madrid, que -a primera hora de la mañana- está atestado de gente con los desayunos- "Les traigo fritos", ríe, porque visita a menudo el local....

Rodilla lleva cinco años consecutivos de crecimiento, superó el año pasado los 111 millones de euros en facturación… ¿cuál es la clave del resurgir?

El secreto de Rodilla, y no es exportable, es que es una marca muy querida en Madrid. Era un diamante en bruto. Nunca habían sacrificado la calidad de producto, pero se envolvían con unos códigos de comunicación con el consumidor de fast food y no lo son. Había, además, que reconectar con el público joven. Para eso había que cambiar la imagen, entender cuáles son los principios de Rodilla.

Por ejemplo, nada de obradores centrales, hay que elaborar el producto en cada tienda al día. Volver a lo artesano. Ha sido más rápido de lo que esperaba.

Hasta que comenzó el reposicionamiento de la cadena, el público era mayoritariamente femenino y con una edad avanzada… ¿Qué tipo de público tiene ahora mismo Rodilla?

No podemos luchar por el consumidor adolescente, que quiere cantidad a un precio bajo. Nosotros somos artesanos, damos calidad y producto. Vamos a por un cliente de entre 30 y 45 años, que se sienta cómodo y se preocupa por la salud. No radicales por la salud, pero sí de una dieta equilibrada. Eso lo vamos incorporando en nuestra oferta.

Además, el público más mayor y el joven se combinan bien porque son horarios distintos. No hay horas valle como tienes en otros conceptos de restauración. Es el concepto del fast casual. Nos ha pillado bien esta tendencia y salir de la crisis para estar bien posicionados.

Tenéis en marcha un plan de apertura de nuevos locales. Para este año una veintena. ¿Cómo va a ser esa expansión de la firma?

Por partes. De las 20 tiendas, la mitad fuera de Madrid. Vamos a ciudades donde tengamos consumo, algo que se consigue por el tamaño; y luego hay sitios donde hay conocimiento de marca. En Valladolid, por ejemplo, abrimos el año pasado en El Corte Inglés porque nos daba miedo. Tienen un concepto de mucha merienda, picoteo, mucho paseo. Después dimos el paso y ahora vamos a por una tercera.

Este año abriremos la segunda tienda en Coruña. Y luego, algo que no nos esperábamos: el buen funcionamiento de las universidades. En la Universidad de Navarra, en Pamplona, en la Francisco de Vitoria, en Madrid... Va fenomenal. De hecho, en Pamplona nos decían que íbamos por encima del precio de la cafetería, y no va mal. No pensamos rebajar el precio.

A lo mejor esa es la punta de lanza para entrar en ciudades que nos dan más miedo. El norte, por ejemplo, porque hay mucho nivel.

Rodilla ha crecido a través de sus franquicias, ¿cuál es el secreto para que el franquiciado no deteriore la marca?

Tenemos un 35% de tiendas propias. Así que yo pruebo, que para eso soy la propietaria y la cadena, y luego me sigue el franquiciado. La única excepción ha sido Zaragoza.

Además hay dos cosas clave: somos los que hacemos el pan y los rellenos, por lo que estás enganchado a la marca madre. 

2018 se presentaba como el año de la expansión internacional de Rodilla... ¿Lo será?

Estamos pensando si nos lanzamos o no. En España, la ventaja es controlar el pan y los rellenos, pero es un handicap fuera. Empiezas con pocas tiendas para hacer la prueba, lo cual no te da el volumen para montar tu propio obrador y te aumentan los costes. Eso es en lo que trabajamos ahora. Estamos a punto de conseguirlo. Y hasta ahí puedo leer.

¿Europa o Latam?

Me parece que Rodilla encaja mejor en Latinoamérica. En países como Colombia, aunque también en Estados Unidos, podemos hacerlo. Lo primero es ver cómo suministramos a las tiendas, y luego ver si tiene o no sentido el negocio. Desde el concepto, tiene sentido en Estados Unidos y Latinoamérica porque hay menos fast casual. Allí están más enfocados en hamburguesas. 

Desde hace poco Rodilla ha entrado en el delivery a través de distintas plataformas. ¿Es rentable? 

Para nosotros sí. El 36% de nuestros pedidos entra a partir de las ocho. Es cuando  Rodilla está más vacío. Si fuera en comidas, me lo pensaba. A esa hora muchas veces las tiendas están a tope y no puedes ir en detrimento del servicio en local. Pero en nuestra franja más baja, que son las cenas, nos ayuda. El análisis que tienes que hacer es el de saber que es un ticket con menor rentabilidad. Si es adicional, bienvenido sea; si te canibaliza lo que vendías en local, no te merece la pena.

En nuestro caso, el delivery nos ayuda sobre todo fuera de Madrid. En Barcelona, que solo hay seis tiendas, el porcentaje es mucho mayor. 

¿Cuánto os aporta?

El porcentaje es muy bajo. En 2017 el peso de todo el delivery ha sido un 2,3% de la facturación y este año calculo un 3 o 3,5% como mucho. La clave está en conocer al consumidor y el dato lo tiene la plataforma, no tú. Si es un cliente recurrente, tú quieres saber qué le gusta, que no... es un dato clave para la empresa. Y esos datos se los quedan ellos. Les damos valor para que luego te los acabe vendiendo. Creo que todos estamos aprendiendo y viendo dónde tiene sentido y dónde no.

Trabajáis con Glovo y Deliveroo. Ahora mismo, uno de los problemas son las condiciones laborales de los repartidores, ¿cómo adaptamos la legislación?

Yo creo que ahora mismo está en fase test todo el mundo, también las mismas plataformas. Está claro que cuando nieva en Madrid y te encuentras al pobre pedaleando una cuesta dices: “Esto no hay dinero que lo pague”. A Deliveroo toda esa problemática le ha venido fatal, Glovo se está haciendo con el mercado. Nosotros no tenemos exclusividad, trabajamos con los dos. Es un canal más para una tipología de cliente que lo quiere.

Se plantea lo mismo que las cadenas: dónde tiene sentido y dónde no. Qué tiendas tienen un mercado de pedidos porque sea más residencial, más joven, familias más pequeñas...pero bajará bastante el suflé. Todavía no hay una cobertura nacional, van probando, seguro que se adaptará la legislación.

Estamos viendo una buena evolución del consumo a nivel general.

A nivel de consumo estamos mejorando, aunque estamos muy subvencionados por el turismo. Estos años están siendo de récord y cada vez menos estacional.

¿Y en Cataluña? ¿Se nota la influencia del independentismo? Los datos dicen que el consumo ha bajado.

Nosotros no. Creo que depende un poco de dónde estés ubicado. Tenemos 6 tiendas, tampoco es un peso muy importante en nuestra facturación. En Barcelona tenemos muchísimos catering y mucho peso del delivery. Además, hay mucho turismo. ¿Hay menos? Sí. Pero estamos en Barcelona solo, y Barcelona es una cosa y el resto de Cataluña es otra.

La verdad es que a nosotros Barcelona nos ha servido también para aprender. Allí hemos visto también que el consumidor prefiere que no todo sea homogéneo. Por eso hemos cambiado la imagen. Que el ambiente se adapte más, sea más personalizado. La gente rechaza la sensación de cadena todo igual.

¿Notáis cambios en el consumidor tras la crisis?

Sí, ha cambiado. Está más informado. Creo que es más reacio a pactos de por vida, está constantemente preguntando a la marca qué está haciendo, cómo lo hace. Se pregunta si eres transparente. Básicamente te viene a decir 'que no me entere de que me vendes algo que no es cierto'. Ahí son unos intransigentes. Eso debemos incorporarlo las empresas. Hay que pensar y entender que tienen voz y voto en ciertas decisiones. Sobre todo en cómo comunicar las cosas.

Esta semana empezamos una campaña que es 100% contigo, 100% Rodilla. Es un compromiso con la sociedad y el consumidor.

Esa política de libros abiertos, ¿eleva el riesgo de defraudar al consumidor?

Aumenta el riesgo para la marca no por defraudar al consumidor, sino porque estamos ante la Ley del Péndulo. Nadie te da la opción de demostrar que algo es mentira. Todo se magnifica y no hay un punto intermedio. Todo se demoniza muy rápido. Todo es muy radical. Ahí tienes a Chipotle. No se pueden dar dos casos de intoxicaciones, pero entonces antes no sería la mejor marca del mundo, ni ahora la peor. No es la gente, son las redes sociales. Eso tiene que normalizarse.

¿Preparados para responder rápido?

La política de "no digo nada" no es correcta. Eso crece tanto que cuando quieres entrar es la locura. Tampoco debes saltar a la primera. Hay que contar la verdad, lo que puedas contar. Ese es muy buen filtro.

Ahora bien, teniendo en cuenta que todo tiene que tener un porqué, y saber para qué lo estás haciendo.

¿Ensaladilla o pollo al curry?

Pollo al curry, de toda la vida. De hecho, cuando llegué aquí, Antonio Hidalgo, que es el alma máter y llevaba 40 años trabajando en Rodilla, siempre me ofrecía el de ensaladilla. Pero yo no puedo con la mayonesa. Hasta que un día ya se lo dije (se ríe) y desde entonces, pollo al curry.

Habéis vuelto a introducir el sándwich de gambas y queso, ¿en qué os basáis para los nuevos productos?

Es clave para rejuvenecer la marca. Este año vamos a lanzar 12 productos nuevos y el año pasado lanzamos también 12. Es verdad que los primeros años nos hemos centrado mucho en ampliar la gama de producto, pero lo que nos diferencia, nuestro ADN, son los sándwich.

La gente joven está entrando: en 2012, el de pollo al curry estaba el séptimo más vendido; ahora está el segundo. Lo que sí ves es que buscan ver el ingrediente. Las pastas más homogéneas son de gente más clásica y la novedad es ver la rúcula, la pasa, el trocito de pollo. Trabajamos con Le Cordon Bleu y tiramos del recetario de Antonio Hidalgo. La gente nos pedía en redes el de queso y gamba.

Eso también implica una escucha activa en esos canales

Sí, Rodilla es un sitio donde todo el mundo tiene su favorito, y es muy de ese sándwich. Ese sentimiento de “nada como ese”... nosotros sacamos de la carta, por ejemplo, el de salami. Y llega al director de marketing contando que habían creado un página en Facebook para que volviera. Le dije: si llegamos a 10.000 likes vuelve. Y a las dos horas ya estaba. Y otra vez lo pusimos.

CEO de Rodilla, consejera de varias compañías…¿cómo se rompe ese techo de cristal?

¿Techo de cristal en qué sentido?  A mí el sector de la restauración me entusiasma, y como mi carrera ha estado siempre muy ligada al mundo del consumo, dentro del grupo Damm yo era la más indicada. Es un tema de: “Oye, esto está en concurso de acreedores, y necesito un business plan”. Era el año 2012, nadie invertía nada. Pero como nadie invertía, nosotros fuimos los primeros que cambiamos la imagen, que dinamizamos…

Haber estado ocho años en McDonalds te ayuda y mucho. Yo me he traído a mi equipo a muchos con los que he trabajado. Al final, tiras de la gente que crees que te va ayudar y que cree en el proyecto. No todo el mundo tiene el perfil para entrar a una empresa con una cultura más familiar para llevarla a un mundo más orientado al resultado, más de multinacional. Tienes que intentar no romper.

Es el riesgo de la empresa familiar, cuando llega la hora de dar el salto, es donde rompe.

Claro. Si te cargas la cultura... creo que tienes que saber acompasar muy bien los perfiles del equipo directivo. Tienes gente que necesitas que ejecute rápido, otra a la que tienes que dejar trabajar sola.. ¿Techo de cristal? Yo creo que se está dando la vuelta completamente. Lo que se buscan son mujeres. Para mí, el mayor handicap que tenemos ahora mismo es la conciliación. Pero yo creo que es cómo lo vamos a solucionar a nivel de legislación empresa. Si no mejoramos eso, esto es teoría. Al final alguien tiene que ocuparse de los hijos, y todos queremos que nazcan niños. Cómo lo organizas, es la gran asignatura pendiente. También desde legislación, ventajas...y si no, no va a cambiar nada.

¿Rodilla tiene alguna política de igualdad interna?

Un 73% de la plantilla somos mujeres, y un 43% de los directivos, mujeres. Somos bastante femeninas. Es un sector que a poco que quieras adaptarlo, te permite mucha flexibilidad en cosas como las bajas por maternidad. Siempre tienes un hueco para la gente. Si alguien vale, vale. Es momentáneo. Lo mismo que personalmente quizá tienes momentos en los que bajas en tu rendimiento pero la empresa confía en ti, espera a que te repongas. Creo que eso es fundamental, que sea personal la relación.

Se está cambiando mucho. “Yo creo que esta persona necesita este tipo de formación y además quiere”... creo que hay sitio para todos. Pero necesitamos más información. Nos puede ayudar mucho unos sistemas de comunicación más digitalizados. Yo no conozco a las 2.000 personas con las que trabajamos, pero sí me interesa que digan: “¿Qué te pasa? Te veo mala cara”. ¿Alguien está viendo a qué aspira la gente joven que entra?

Entonces, ¿recuperación y entusiasmo?

La perspectiva es buena. Nunca se sabe, pero es buena. Llevamos recuperando tres años el mercado. NPD, la fuente donde miramos los datos, dice que no al mismo ritmo, pero estás creciendo. Eso siempre ayuda. Vienes de ajustarte tanto en estos años, que hemos hecho los deberes. Hemos aprendido. Ahora le preguntas a alguien: “¿Dónde te ves en cinco años?” y dice: “¿que qué?”.  De todo aprendes, pero tienes que tener una actitud muy positivista.