Llego tarde a mi entrevista con Vala Afshar. Tenía que asistir a una obra de teatro escolar en el colegio de mi hija y se prolongó más de lo esperado. “Si cualquiera de mis tres hijos hubieran tenido una obra de teatro yo no estaría aquí”, me tranquiliza entre risas.

Conozco a Vala Afshar desde hace años. No en persona, pero sí a través de sus artículos en ZDNet, donde también copresenta el programa de televisión por internet DisrupTV, junto a R ‘Ray’ Wang, de Constellation Research. Afshar es el ‘evangelista digital’ de Salesforce, una compañía tecnológica que fue clave para conseguir que muchas empresas llevasen a la nube sus sistemas de gestión de relación con los clientes (CRM). Pero, siendo honestos, el motivo principal por el que le sigo es porque el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, tuitea o retuitea muchas de sus ideas casi a diario.

Afshar ha venido a Madrid para reunirse con clientes y para celebrar un encuentro Trailblazer, una reunión en la que Salesforce junta a medio centenar de líderes empresariales de distintas industrias. “La mitad de ellos está pensando en nuevos modelos de negocio, en cómo aprovechar tecnologías emergentes como la inteligencia artificial para crear nuevas fuentes de ingresos”, asegura.

Afshar es extraordinariamente simpático, parece tan buena persona como predica, tiene un discurso en el que lo negativo parece vetado de antemano y es una verdadera máquina de disparar datos interesantes. Es tan coherente en su discurso que el problema para el entrevistador es que cada respuesta es una mini-charla TedX, y que casi siempre consigue escaparse de preguntas sobre temas concretos. Siempre lo lleva todo a un terreno más elevado.

Reconozco que algunas de las preguntas que aparecen en esta entrevista son inventadas, para que no se note tanto que hay respuestas de diez minutos de duración. Todas buenas.

Estamos en un momento importante si hablamos de la economía de los datos, tras el escándalo de Facebook y Cambridge Analytica. Al menos parece que la gente está pensando más en estos temas. ¿Qué cambios podemos esperar ahora que se han conocido estas actividades?

El consejo más importante que puedo dar a un CEO o a cualquier líder dentro de una empresa es que la confianza tiene que ser su valor central. Todas las empresas tienen valores: relación con el cliente, igualdad, innovación, crecimiento. ¿Pero cuál es el más importante? La confianza. Sin duda, en las últimas semanas y meses la sociedad ha empezado a comprender mejor el gran impacto de la tecnología. Para bien o para… no tan bien.

No creo que la media de las personas comprendieran hasta ahora la importancia y el valor de los datos. Hace diez años, si mirabas a las diez compañías más valiosas del mundo, sólo había una compañía tecnológica. Hoy, por capitalización de mercado, de las once que están en primer lugar siete son tecnológicas: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Facebook, Alibaba y Samsung. Y se puede argumentar que todas son compañías de software y de datos.

He venido a España porque muchas compañías están trabajando en la transformación digital y quieren pensar como compañías de software. Quieren crear confianza y, al mismo tiempo, generar servicios personalizados. Y es difícil de hacer.

El 25 de mayo, por ejemplo, comienza el GDPR (la regulación general europa de protección de datos). No puedes seguir haciendo negocios si no tienes el permiso explícito para hacerlo. Cuando pienso en compañías ganadoras y que crecen, se debe al nivel de madurez que tienen con los datos.

Muchas compañías esperan hasta sus reuniones cuatrimestrales y anuales ante el consejo y tienen gráficos preciosos en los que describen el pasado. Se ha hecho año tras año, trimestre tras trimestre. Es el uso descriptivo de las analíticas. Al final, los stakeholders -los empleados, los accionistas, los clientes, los socios, la comunidad- quieren saber por qué pasan las cosas. Y eso te obliga a excavar un poco más en los datos.

Ahora puedes usar los datos de una forma diagnóstica, no descriptiva. Puedes ver las causas detrás de tu crecimiento en ingresos o de tu caída en clientes y hacerlo en tiempo real. Una vez que eres bueno describiendo lo que pasa, el siguiente paso es predecir el futuro. Esa es la belleza de las inversiones en algoritmos, en machine learning y en inteligencia artificial. Una vez que tienes la capacidad de procesamiento y datos en volúmenes suficientes, puedes aplicar algoritmos sobre ellos y te ayudarán a predecir qué sucederá mañana.

Es la analítica como prescriptora, capaz de decir a cada persona en la organización qué debería estar haciendo. Una definición muy simple de “transformación digital” es “el uso de información y tecnología para mejorar la experiencia de los stakeholders”.

¿Cómo ves la situación en este mercado?

Quiero aprender más sobre España. Es la decimocuarta economía del mundo, el segundo destino turístico del mundo y el primero de Europa. Hay mucha inversión extranjera, muchas start-ups… Está en una buena racha, con un crecimiento sostenido del empleo entre 2012 y 2017… Están pasando cosas buenas y he venido a hablar con clientes y líderes empresariales sobre el futuro.

Creo que es un momento clave para España. Tenéis que mantener el ritmo de los últimos años y seguir atrayendo a nuevas empresas. Sólo estáis por detrás de Reino Unido en atracción de inversión extranjera en tecnológicas greenfield. Tenéis la infraestructura, tenéis la cultura adecuada y tenéis el talento.

En el primer índice S&P 200, que se puso en marcha en 1997, la edad media de las empresas era de 65 años. Si miras el índice ahora, la edad media son 15 años. Google ya es más vieja. En 2030 veremos que algunas de las compañías más valiosas del mundo tendrán sólo una década de vida.

¿Cómo abrazas el cambio de una forma inteligente y efectiva para competir y ganar?

Tiene que ver con los datos y con entender las reglas y equilibrios éticos. Todas las empresas son compañías tecnológicas y todas van a ser compañías de datos. Y esto va de crear mercado, no sólo de capturar cuota de mercado. ¿Cómo es que una compañía como Uber, que fue fundada en 2010, vale más que el 80% del S&P 200? ¿Cómo es que Airbnb vale el doble que muchas compañías hoteleras tradicionales que tienen activos físicos?

Mientras esté aquí quiero saber qué área entre los líderes españoles es la que empuja los cambios. ¿Es el departamento de marketing? ¿Es el de tecnología? ¿Es el de ventas? ¿Es el CEO? En Telefónica creo que es primer ejecutivo quien empuja el cambio. Y creo que cada vez en más compañías es el CEO el que empuja a hacer esas inversiones en tecnología. No era el caso cuando empecé mi carrera.

Para mí la clave está en poner la gestión de relación con los clientes (CRM) en el centro de la empresa (recordemos que el CRM es la actividad principal de su empresa, Salesforce). Todo contacto con los clientes está registrado, lo que nos permite tener una visión 360. Y aún así no es suficiente. Aunque muchas empresas no lo tienen, no es suficiente. Cuando un cliente pide un producto ¿puedes enviar la información al departamento de ventas? ¿puede el departamento de marketing generar contenidos en tiempo real que eduquen, inspiren y animen a los clientes a dar un paso más?

Tienes que tener flujos de trabajo automatizados capaces de generar oportunidades para conseguir negocio. Es lo que están haciendo las compañías más inteligentes. Y las empresas que no lo están haciendo van a salir del negocio y van a ser ‘disrumpidas’.

Cuando utilizas el término “disrupción” suena a otra cosa. Parece que dices “les van a disrumpir” como si dijeras “les van a j%der”...

No lo he dicho yo, pero sí que es un sinónimo. Hay un artículo en el Harvard Business Review en el que explicaban que cada diez días, una compañía se cae del S&P y no vuelve nunca. El 52% del Fortune 500 ha desaparecido desde 2000. Puede ser por muchas cosas, como fusiones y adquisiciones o bancarrotas. Y todas las grandes compañías piensan que no les pasará a ellas. Me pregunto siempre, por ejemplo, por qué Blockbuster no compró Netflix por 50 millones en el año 2000. Pensaron que la tecnología no les transformaría.

Podemos discutir si Netflix hubiera sido lo mismo dentro de Blockbuster…

Sí. Aunque nunca lo sabremos.

Tengo mi opinión al respecto sobre lo que pasa en estos casos... 

Probablemente, tarde o temprano alguien habría entrado en el mundo del streaming. Creo que en parte tiene todo que ver con la cultura de la empresa y también con el liderazgo. Necesitas gente que lo impulse desde dentro. Una estrategia sin recursos ni presupuesto no significa nada. Necesitas una visión al frente. Necesitas talento e invertir en universidades y en educación.

Hace años decidimos que educaríamos gratis a nuestra comunidad. Tenemos un sistema, Trailhead, que te permite aprender, hacer pruebas y ganar ‘medallas’. Y si consigues muchas, te contrataremos. Dos de los diez puestos de trabajo más demandados en EEUU están relacionados con Salesforce. Educar a los clientes es importante porque, cuanto más aprenden, más funciones utilizan y más éxito tienen.

Cuando hable con directivos españoles quiero entender cuántos estudiantes tienen de las universidades, si están invirtiendo en carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), o si están apostando por las mujeres.

McKinsey dijo hace poco en EEUU que nos faltarían 200.000 científicos de datos de aquí a 2021. Vivo en Boston, que está plagado de universidades. Y me paso mucho tiempo viendo qué estudios ofrecen para que, cuando la gente se gradúe, puedan tener un impacto en las empresas. Y la mayor parte de los líderes empresariales con los que hablo me dicen que los nuevos licenciados no saben de machine learning, de inteligencia artificial, de automatización del márketing, de Internet de las Cosas…

Faltan incluso habilidades blandas en áreas como como ventas o marketing. Si pudiera volver al pasado escribiría más, leería más, hablaría más en público… Me gustaría escribir tan bien como tú. Para mí es como ir al dentista.

No será porque no lo hagas a menudo. Eres muy prolífico.

Escribí 120 artículos el año pasado, y es un proceso doloroso. Pero cuando lo hago me divierto.

El motivo para tener el programa semanal es que me ayuda con la escritura. En lugar de enfrentarme al folio en blanco, invito a gente para aprender sobre tecnología, economía y negocios. Me encantaría que vinieses.

Cuando quieras… (respondió el periodista antes de repasar, horas después, una lista de invitados plagada de tipos muchísimo más brillantes que él)

Entrevisto a líderes empresariales, fundadores de empresas de capital riesgo, analistas tecnológicos… Gente que trata de predecir y de entender el futuro. Durante el fin de semana repaso los vídeos y eso me ayuda a escribir. 

¿Cuál dirías que es la disrupción más importante que hemos vivido?

En Salesforce hemos sido disruptivos con muchas cosas. La introducción de los servicios en la nube en 1999, fue disruptiva. La aplicación de los modelos de suscripción, a principios de los 2000, fue disruptiva. Nuestro modelo filantrópico del 1-1-1, que devuelve a la comunidad el 1% de las acciones, el 1% del tiempo de nuestros empleados y el 1% de nuestros productos también es disruptivo, y muchas compañías lo han adaptado. El sistema de gamificación educativa de Trailhead es una disrupción del modelo de educación. Compañías como BBVA, Telefónica, Santander o El Corte Inglés necesitan invertir en desarrollar su talento. Las empresas que no lo hagan serán disrumpidas. O la palabra que utilizaste tú.

Y luego está la disrupción en ecosistemas. La marca App Store fue registrada por Salesforce en 2005. En 2002, Marc Benioff (fundador, presidente y CEO de Salesforce) tuvo una reunión con Steve Jobs y éste le dijo que tenía que trabajar en desarrollar un ecosistema. “Tienes que invitar a otros negocios a desarrollar soluciones sobre el tuyo”. En 2007 nace el iPhone, en 2008 surge la tienda de aplicaciones y Marc le regaló la marca ‘App Store’ y le dio las gracias por haber sido su mentor, años atrás. Nosotros cambiamos la marca por App Exchange y hoy tenemos 4.000 aplicaciones empresariales.

Pero la más disrupción más importante ¡no es ninguna de esas cinco! Tenemos algo que se llama V2MOM: Visión, valores, métodos, obstáculos y medidas. Todos los 32.000 empleados de Salesforce tienen un V2MOM, incluso Marc. Y todos podemos ver los de todos. Es un sistema de una transparencia radical.

Hemos gastado 11.000 millones de dólares en adquisiciones en los últimos dos años (la última fue Mulesoft, el pasado 20 de marzo, con una valoración de 6.500 millones). ¿Cómo puede crecer a este ritmo una compañía y mantener su ritmo, su crecimiento, su agilidad y su cultura? Para mí, es gracias al V2MOM. Por eso creo que es nuestra mayor disrupción, por encima de todas las demás.

¿Cuál es mi consejo para las empresas? A la hora de elegir a tu socio o proveedor, piensa en qué tipo de negocio vas a ser dentro de diez años. Uno de los mayores errores que muchas empresas cometen es intentar siempre diseñar las cosas por sí mismas. Intenta construir a día de hoy un CRM que compita con el nuestro... No va a pasar.

Probablemente SAP pensaba lo mismo de vosotros cuando empezasteis a diseñar vuestro CRM.

De esto hablaba Clayton Christensen en su famoso libro El dilema de los innovadores. En la historia de la empresa pequeñita que tiene capacidades inferiores y va cogiendo cuota de mercado porque tiene algo. Quizá sea un producto más conveniente, quizá es el precio. Pero sí, puede pasar. 

Por eso Salesforce ha invertido en tantas start-ups, porque nosotros fuimos la empresa pequeñita que disrumpió. Ahora invertimos muy agresivamente en estas empresas. El miércoles tengo una reunión con un fondo que trabaja con nosotros en start-ups en España para aprender, con muchos fundadores y CEOs.

Me encanta hablar con fundadores de este tipo de compañías, porque hubo un tiempo en el que al entrevistar a uno de ellos yo pensaba: tardaremos tres o cuatro años en tener esa tecnología en las empresas. Pero ahora creo que este plazo se ha reducido a uno o dos años porque muchas compañías tienen sus propios fondos. Es más visible lo que pasa en las universidades y en los garajes.

Según Venture Scanner, hay más de 2.170 start-ups de inteligencia artificial en 13 categorías que han conseguido 32.700 millones de dólares en capital riesgo en los últimos dos años. Y esto se traduce rápidamente en los asistentes de voz de Amazon y Google, por ejemplo.

Lo que me hace volver a la primera pregunta. Estos avances implican dudas para los usuarios, basadas en que todas estas tecnologías se construyen con un conocimiento profundo de sus vidas. Para compañías, digamos, tradicionales, es difícil ser consideradas como lo bastante fiables para determinadas cosas. No sé cómo reaccionará el público al escenario que planteas de que todas las compañías sean compañías de datos. Porque muchas no tienen buena reputación.

El GDPR será útil para eso. Hay tres tipos de compañías. Los inmigrantes digitales que no nacieron sociales, en la nube o móviles, y sin grandes capacidades de análisis de datos. Son la mayoría. Luego, los nativos digitales y después las súper-nativas, que ya nacen móviles y sociales. La regulación nos está obligando a ser capaces de borrar datos y a controlar cómo usamos los datos de los usuarios. La sociedad nos exigirá que seamos capaces de proteger su privacidad.

Creo que es la primera vez en mi vida que viene alguien de EEUU a decirme que una regulación europea puede ser positiva.

Desde el punto de vista del marketing, por ejemplo, si ahora no recibes respuesta a una comunicación no quiere decir que sea un “sí” por defecto. Ahora por defecto es un “no”. Las bases de datos para marketing se van a reducir de forma drástica. Esto va a dejar de ser una casilla que marcas en el departamento de cumplimiento normativo y te olvidas. Ahora vas a tener que pensar de verdad en cómo darle valor al cliente, en asegurarte de que vas a poder aportar valor a su vida.

Por eso la cultura de la compañía es tan importante. Si eres una empresa inmigrante digital con la cultura equivocada y sin liderazgo, vas a tener problemas, muchos problemas. Y esto aún no ha terminado. No quiero hablar de compañías específicas, pero es un momento importante para las empresas.

Un ejemplo del impacto que tiene todo esto está relacionado con la selección de personal. Hace tiempo que dejé de seleccionar perfiles por un curriculum. Sólo investigo la huella de las personas en Internet, su rastro digital, las consecuencias inadvertidas de las cosas que ha dejado atrás. Ese vídeo en Instagram, esa foto en Facebook. Leo tus artículos, miro la sección de comentarios. Todo lo que has dejado en Internet está disponible. Miro si hay química con esa persona. Y si eres un imbécil no voy a contratarte.

En un curriculum eres la mejor versión de ti que hay disponible. Pero si miro en Internet voy a tardar muy poco tiempo en descubrir quién eres realmente. Depende de tus competencias, pero también de tu carácter y  de tu sentido común. Y eso me ha permitido escoger a perfiles increíbles por todo el mundo.

Cuando me uní a Salesforce me pidieron un CV y les dije que no tenía uno. Me dijeron que no había problema y pensé que era una buena señal. No sé qué habría pasado si me hubieran obligado a escribir uno. No ignores el talento sólo porque no tenga un buen resumen de dos páginas.

El problema de todo esto es que entramos en una situación Black Mirror en la que toda nuestra información es medida no sólo por las compañías, sino también por los gobiernos. Las consecuencias de no ser exactamente como debes ser tienden a ser cada vez mayores. No te da mucho espacio para crecer o evolucionar.

Nos obliga a pensar en cómo estamos educando a la gente. Christensen siempre dice que puedes odiar la gravedad pero a la gravedad no le importa. Puedes odiar el móvil, lo social, la nube, la inteligencia artificial o blockchain. Todos son como la gravedad. Tengo 50 años y cuando hablo con los alumnos a los que he mentorizado, les pido que se busquen en Google y piensen si se contratarían a sí mismos.

Si tienes una empresa y quieres invitar a alguien a formar parte de tu familia, ¿no vas a intentar averiguar todo lo que puedas sobre esa persona?

A mí que me registren. Yo tampoco miro currículums. Entre LinkedIn y lo que el candidato haya escrito en otros medios normalmente tengo todo lo que necesito para reunirme con él…

Jeff Bezos ha prohibido llevar powerpoints a las reuniones. La gente está obligada a escribir seis páginas sobre las tecnologías en las que van a invertir y en cómo van a cambiar la compañía. El acto de escribir, de pensar y reflejar de una forma coherente lo que quieren es su forma de tener una gran compañía. Pero, volviendo a la pregunta. ¿Vivimos en Black Mirror? Es posible. Pero si miras a nuestras vidas de hace diez años y nos dicen que toda la música que quisiéramos escuchar iba a estar en nuestro bolsillo, que nunca volveríamos a necesitar una cámara o un flash, nos hubiera parecido bien. Es la gravedad. 

Y esto nos vuelve a devolver a tu primera pregunta. Cuando sabes que tienes una economía hiperconectada del conocimiento compartido, ¿cómo no va a ser la confianza tu valor principal? En el mismo instante en el que no utilizo bien tus datos personales, intento venderte algo que no quieres o comparto con otros tu información para que intenten venderte algo, estoy en problemas.

Cuando hablo con líderes empresariales quiero que me digan que su valor principal es la confianza. No quiero oír hablar de “innovación”, “clientes felices” o “empleados felices”. Lo que importa es ser auténticos, que lo que dices sea lo que hagas.

Has hablado mucho de social, algo que caracteriza tu carrera y muchos productos de tu compañía, muy enfocados a este área.

Internet está formado por personas, y la gente es cada vez más social. Una de cada cinco interacciones en Internet se produce en medios sociales. El CEO de Telefónica y yo conectamos a través de redes sociales. Creer que son algo separado de todo lo demás es un error.

El poder de lo social es que ves ideas en el tejido mismo del ecosistema de tu negocio. No son sólo los jefazos, también es el becario que se siente cómodo compartiendo sus planteamientos. Como individuo, puedes ser una chispa, pero el calor y las llamas vienen de la comunidad. Las compañías que integran lo social en su día a día se convierten en Superman. O en Wonder-Woman. Aunque a algunos les da miedo.

José María (Álvarez-Pallete) da a los 120.000 empleados de Telefónica la posibilidad de compartir lo que quieran. Tienes que formar a los trabajadores en una cultura de decencia, transparencia e inclusión. La gente no tiene miedo al error, tiene miedo a la culpa. Todo el mundo se equivoca. Pero se puede entrenar. El control excesivo es para principiantes. Los profesionales premian a quienes lo hacen bien y educan.

Hay otras ventajas. Cuando conozco a alguien con presencia en las redes, me sirve para conocer de antemano sus puntos de vista y su forma de trabajar. Me he reunido con CEOs con presencia en redes sociales. “Cuando viene un vendedor y me pregunta cuáles son mis objetivos o cuál es mi misión o mis objetivos, la reunión ha terminado”, me dijo una de ellos. Hablamos de la CEO de una compañía con más de 17.000 profesionales de tecnologías de la información. Bloguea, tuitea a diario, graba vídeos… ¿Y viene alguien a preguntarle cosas básicas? Eso deja claro que esa persona no ha hecho sus deberes y no tiene interés de verdad. Es la forma de vender de hace 20 años.

Es como lo del currículum…

Si, pero al revés. Una vez tuiteé: “Estoy buscando un empleado con un salario de seis dígitos y no acepto currículums #socialcv”. Me inundaron, pero pudimos reducir el número de perfiles gracias a nuestra tecnología y reducirlo a 14 personas para las entrevistas personales. Sigo pensando que es importante el cara a cara. Mirarte a la cara, darte la mano…

Nuestra norma fundamental es que contratas por actitud y entrenas la aptitud. Cada vez que hemos cometido el error de decir: “no encaja, pero es muy listo”, ha sido un error.