Lehman Brothers: así vivieron los CEOs de la banca española el día que cambió su mundo

Siete de la mañana en Nueva York, la una de la tarde en Madrid, del 15 de septiembre de 2008.

“¡Urgente! Lehman Brothers se declara en quiebra”, lanzaban las agencias de prensa y los terminales de Bloomberg y Reuters.

Era el mensaje que nadie en el sector financiero quería leer, pero que todos sabían desde hacía días que iba a llegar. Suponía el inicio de la mayor crisis bancaria de la historia y no por esperado dejaba de sorprender. Hasta entonces los banqueros confiaban en que Henry Paulson, responsable del Tesoro de Estados Unidos y Ben Bernanke, presidente de la FED, encontraran una solución de último minuto que evitara que Lehman cayera.

Hablamos del que era el cuarto mayor banco de inversión del país. Bajo su marca había 29.000 empleados y en su cartera 640.000 millones en activos, pero también 613.000 millones en deudas. Su quiebra amenazaba con llevarse por delante el sistema financiero, así que Paulson y Bernanke se encerraron durante el fin de semana anterior con el resto de banqueros americanos. ¿Qué hacer?

La entidad había perdido la mitad de su valor en 48 horas, sus carteras se habían depreciado, lo que llevó a sus directivos a presentar pérdidas millonarias. Había que actuar rápidamente con alguna de las tres opciones que había sobre la mesa: separar activos tóxicos y solventes para salvar una parte del negocio; la venta (que Lehman estaba negociando) o dejar que el mercado actuara y se llevara por delante el banco.

Nadie da el paso

Fueron 48 horas en las que lo ocurrido en 2007 con Bearn Stearns, comprada por JP Morgan, parecía un cuento de hadas comparado con el 'marrón' de Lehman. Sin embargo, aquí el milagro no llegó. Ni Barclays ni Bank of América dieron el paso para hacerse con el banco. Se echaron atrás, como también hizo el resto del sistema. El mercado actuó y, 158 años después de su creación, Lehman Brothers anunciaba que echaba el cierre. Había quebrado.

“Su caída desató el pánico ante la amenaza de un crash financiero mundial”, recuerda el consejero delegado de Caixabank, Gonzalo Gortázar, diez años después. “Los mercados intercambiarios y de capitales se cerraron abruptamente, dificultando la captación de capital y funding mayorista”, explica el CEO del Banco Sabadell, Jaime Guardiola.

Ese cerrojazo a la banca se trasladaba inmediatamente al resto de la economía: el crédito se esfumaba; los seguros de impago se disparaban; y las dudas sobre lo que podía ocurrir eran cada vez mayores. “Fueron momentos de gran incertidumbre y preocupación”, recuerda Guardiola, que ese fatídico 15 de septiembre llevaba sólo un año en Banco Sabadell como consejero delegado a donde llegaba justo cuando estallaba la crisis subprime al otro lado del Atlántico.

¡El estallido!

Comenzaba una alocada carrera en la que cualquier banco era sospechoso de caer. Se había abierto la caja de Pandora, la certificación de lo que todo el mundo sabía: se habían cometido demasiados excesos. Era el máximo exponente de unas advertencias lanzadas primero por Bearn Stearns, y después por Fannie Mae y Freddie Mac, que semanas antes tuvieron que ser rescatadas con una inyección de capital.

Era el estallido del mundo hipotecario, cuyo techo llegaba en 2006 cuando el precio de la vivienda en Estados Unidos estallaba. Una burbuja creada en todo el mundo en torno al dinero fácil, y una concesión de hipotecas desaforada. El apetito hipotecario en los años anteriores fue tal que, en Estados Unidos, se crearon las famosas subprime. Créditos para vivienda concedidos a gente sin garantías ni ingresos suficientes para devolverlos, los famosos 'ninjas' (no income, no jobs, no assets). 

Las subprime eran el producto estrella de firmas hipotecarias como Fannie Mae o Freddie Mac, que en su afán por lograr mayor liquidez vendían esas hipotecas dudosas a los bancos de inversión. ¿Para qué? Pues para que al empaquetarlas junto a otras hipotecas con mayores garantías, se pudieran vender a los inversores como productos muy fiables, junto a un seguro de impago. ¡Productos con la máxima calificación crediticia!, según Moody’s o Standard and Poors.

Imagen de archivo de la sede de Lehman Brothers.

Todo iba 'bien' hasta que llegó la ralentización económica allá por 2006 y, un año más tarde, comenzaron los impagos. Los que hasta entonces eran productos de alta calidad se convirtieron en productos impagados que se llevaron por delante a grandes grupos aseguradores como AIG, que también tuvo que ser rescatada por el Gobierno de Estados Unidos.

Un esquema muy similar que se repetía a lo largo y ancho de todo el mundo, analiza José Antonio Álvarez, consejero delegado del Santander. “La caída de Lehman derivó en el rescate, nacionalización y reorganización de importantes jugadores internacionales”, prosigue. Hasta 24 países vieron quiebras bancarias, según el Fondo Monetario Internacional (FMI). Y eso que los bancos centrales tiraron de manual y abrieron el grifo de la liquidez para intentar evitar el colapso. Todo valía con tal de evitar la Segunda Gran Depresión.

El máximo ejecutivo del Santander reconoce que “los mercados financieros no estaban preparados para afrontar la quiebra de una entidad tan sistémica”. Un análisis muy similar al que hacía esta semana el propio Bernanke, quien reconocía que la FED no tuvo instrumentos para aplicar más allá de inyectar dinero en el sistema. Es decir, que tuvieron que ir improvisando las soluciones.

No sólo fue la FED la que tuvo que improvisar, el resto de reguladores hicieron lo propio. Que le pregunten al Banco Central Europeo que, a la zaga de Estados Unidos, fue calcando con más o menos diferencias temporales la misma estrategia: regar el sistema, compra de bonos, etc, etc.

La actuación de los reguladores

“La determinación y coordinación de los bancos centrales, y la gestión de los principales bancos internacionales evitó el colapso, pero no la agudización de la crisis”, explica Álvarez. Y es que, a partir de entonces, “la gestión de la liquidez y la estrategia de financiación pasó a ser absolutamente prioritaria” para los bancos, sentencia.

Gortázar recuerda que el estallido de Lehman Brothers le pilló en Morgan Stanley como responsable del Grupo de Instituciones Financieras en Europa, en donde “pasamos unos meses vertiginosos trabajando para bancos que buscaban sobrevivir a la crisis, levantando capital o participando en operaciones de rescate. Fueron muchas noches en blanco". 

“Visto con perspectiva, el sistema financiero internacional, incluyendo reguladores y supervisores, no era plenamente consciente de su alto grado de interconexión y de lo frágil que era. La supervisión macroprudencial pre-crisis, y las medidas y mecanismos para la contención del riesgo sistémico eran prácticamente nulos”, reflexiona el CEO del Sabadell.

Enfado ciudadano

Esa crisis financiera se trasladaba rápidamente a unos ciudadanos que estaban altamente endeudados. Basta con mirar el ejemplo de España, en donde a finales de 2008 -y según datos del Banco de España- las familias tenían compromisos de pago por 910.000 millones de euros. De ellos, el 75% eran préstamos hipotecarios que, a medida que la crisis se agudizaba, se convertían en impagados elevando la morosidad de las entidades financieras.

Era el caldo de cultivo perfecto para agudizar los problemas del sector: morosidad, problemas para capitalizarse y, además, la falta de confianza de unos ciudadanos que veían cómo ellos se empobrecían y los bancos eran rescatados. Una situación que para el CEO del Santander vino motivada “por la falta de marcos de resolución efectivos que provocaron que una parte importante del coste del rescate fuera asumido por los contribuyentes”, generando una pérdida de confianza.

“Nuestra respuesta tenía que estar enfocada a recuperar esa confianza”, prosigue Álvarez. Y para ello se requieren “cambios en la cultura y aprender las lecciones de la crisis en cuanto a la gestión de riesgos, balance y gobierno corporativo”. Tres áreas en las que los reguladores mundiales vienen trabajando desde que los mercados financieros se vieron vapuleados por Lehman Brothers.

Una de las imágenes más icónicas sobre la caída de Lehman Brothers

A nivel global se ha venido trabajando para que las entidades sistémicas tengan un mayor colchón de capital, más liquidez ante casos de crisis, y unas reglas más claras de cómo debe resolverse un banco sin que pueda arrastrar el resto del sistema financiero. “Se ha hecho un gran esfuerzo” analiza el CEO de Caixabank, para quien se han arreglado “la mayor parte de los desequilibrios".

“Las políticas de riesgo se han corregido y la concesión de crédito es mucho más estricta; también la falta de capital se ha podido solucionar con inyecciones de capital”, relata Gortázar. En la acera de enfrente, desde el Sabadell, Guardiola insiste en que “la nueva regulación impone más exigencias de capital y liquidez, un menor apalancamiento y cambios en la estructura de los balances, contribuyendo a la estabilidad financiera”.

Todo ello acompañado por fuertes cambios en la gobernanza de los bancos, generando “sistemas de gobierno profesionalizados e independientes, con incentivos más conservadores y estructuras y funciones de control diferenciadas”, apostilla Gortázar.

Reflexionar

Para Guardiola es importante también tener en cuenta que buena parte de los excesos de la banca vinieron motivados por abusos cometidos contra el cliente. Ahora, las nuevas normativas conllevan cambios destinados a “una mayor protección del consumidor y a nuevas formas de conducta” por parte de los responsables de la banca; limitando, por ejemplo, los bonus que pueden embolsarse.

“También se ha definido el marco y se han mejorado los mecanismo europeos para afrontar las futuras crisis”, prosigue el responsable ejecutivo del Sabadell. “Si fuera necesaria una nueva resolución, se minimiza el impacto en el contribuyente y en los depositantes”. Algo en lo que influye el avance constante hacia la “armonización financiera europea gracias a la Unión Bancaria”, sentencia.

Parece, por tanto, que el consenso es que “la regulación bancaria se ha endurecido notablemente. Los bancos son más sólidos, con más capital y de mejor calidad, con instrumentos capaces de absorber pérdidas y con una gestión de la liquidez que permite afrontar shocks externos”, sostiene Álvarez.

Ahora bien, el ejecutivo del Santander pone voz a una queja generalizada del sector en los últimos meses: “ha llegado el momento de hacer balance y valorar la reforma en su conjunto, realizando análisis de utilidad de los cambios. Por ejemplo, la carga de cumplimiento de las entidades se ha multiplicado exponencialmente”, sentencia.

Retos

Los bancos creen que la carga legal ha crecido en demasía, y hay cosas que han surtido efecto, mientras que otras no. De hecho, desde Caixabank, Gortázar es partidario de que se intente mejorar todavía más el sistema de recuperación y resolución de entidades “que todavía no funciona como debiera”, pero también todas aquellas “normas que afectan a la comercialización de productos y servicios a la protección del consumidor”. En definitiva, en apuntalar medidas que ayuden a recuperar “la imprescindible reputación bancaria”.

Otro de los retos que los ejecutivos financieros relatan a EL ESPAÑOL que está pendiente es el de la rentabilidad. “Debemos recuperar un nivel normalizado”, explica Guardiola. Eso sí, asumiendo que “los niveles de rentabilidad anteriores a la crisis no volverán”. Pero, sobre todo, intentando “alcanzar un nivel adecuado (por encima del coste de capital) porque es imprescindible para garantizar la sostenibilidad del sector”.

Las lecciones de la crisis

En estos diez años las cosas han cambiado mucho. Para bien y para mal. Sin embargo, son muchas las lecciones que el sector ha aprendido en este tiempo. La primera, dice Gortázar, “que no es válido guiarse sólo por el beneficio, y que los accionistas no pueden ser el fin único para las entidades”.

En segundo lugar, la necesidad de “dotar de mayor rigor, eficacia y transparencia al gobierno corporativo”, como explica Guardiola, quien también ve fundamental “reforzar el modelo de gestión de riesgos y dotar de mayor rigor, eficacia y transparencia al gobierno corporativo”.

Algo en lo que coincide Álvarez, quien añade el hecho de que se haya tomado nota de la “falta de transparencia e insuficiente supervisión que había en un entorno de fuerte crecimiento, así como de la interconexión entre sistemas financieros”.

Un operador de Bolsa el día de la caída de Lehman Brothers.

Por último, desde el Sabadell también apuntan a la “gestión de la problemática social de los clientes, algo que se ha integrado como una práctica habitual”.

A todos ellos habría que sumarles, además, un punto más que dejaba entrever en el Congreso hace unos días el responsable del BBVA, Carlos Torres, el hecho de que “hubiera siempre dinero disponible, con tipos bajos, que llevó a cometer numerosos excesos”.

Se cumplen diez años de aquel fatídico día en el que el mundo entero cambió. Los bancos se vieron amenazados y el sistema estuvo a punto de colapsar. Por fortuna, la actuación de reguladores y bancos centrales evitó la tragedia. Sin embargo, los estragos de ese día todavía se sienten hoy: empobrecimiento de la población, cifras de paro que no acaban de reducirse y el auge de un movimiento populista que está más vivo que nunca, con su máximo exponente en la figura de Donald Trump o Podemos en España. 

Se han puesto soluciones encima de la mesa. Existen nuevos y mejores cortafuegos. Sin embargo, como dijo Bernanke esta semana, “las crisis financieras son tan dañinas porque se espera hasta que arden”.