Wayra España, el hub de innovación abierta de Telefónica, invirtió en 2018 1,3 millones en 13 start-ups de blockchain, Internet of Things (IoT), ciberseguridad, Inteligencia Artificial, vídeo y realidad virtual, entre otros. Clevernet, Engidi, Floorfy, Govertis, Ihacklabs, iUrban, Ludus, Quadminds, SmartIOTLabs, Teltoo, Vchain, Wibson e YBVR fueron las elegidas durante el año pasado. 

La inversión realizada está alineada con la nueva estrategia de Wayra que busca invertir en start-ups más maduras que aporten innovación a Telefónica y que puedan crecer generando nuevo negocio con la corporación. Un punto de inflexión en Wayra tras siete años en el mercado y el comienzo de una etapa en la que tienen cifradas muchas esperanzas. 

Para conocer el pasado, presente, pero sobre todo el futuro del hub tecnológico de Telefónica, EL ESPAÑOL ha charlado con Andrés Saborido, director de Wayra. Optimista y autocrítco, el directivo repasa con este periódico los buenos, pero también los malos momentos de la compañía y su conclusión es simple: el futuro de la innovación es apasionante y Wayra quiere seguir siendo protagonista de él.

¿Cuál es el balance de Wayra en este 2018?

Es muy positivo. Fue un año intenso y de cambio. Pudimos recopilar mucho aprendizaje de los años anteriores y darle un nuevo enfoque a un negocio que lleva más de siete años en marcha. El ecosistema de mercado cambió muchísimo cuando empezamos con Wayra y por eso el año pasado renovamos nuestra visión y nuestra apuesta en línea con lo que pedía el ecosistema. Fue un año muy positivo en España, pero también en todo el mundo. 

¿Cómo definirías la nueva Wayra?

Empezamos a invertir en compañías más maduras y aún más enfocadas en el negocio de Telefónica y con más sinergias entre start-ups y la matriz. Este cambio fue muy positivo porque invertimos en trece compañías, pero sobre todo co-invertirmos con otros actores relevantes del mercado y en sectores que para nosotros son muy importantes como ciberseguridad, IoT, vídeo, realidad virtual, todos estratégicos para Telefónica. 

¿Se cumplieron los objetivos de la vieja Wayra?

Te diría que sí, pero también agregaría que los objetivos se van renovando y eso es lo que te hace a aspirar a más. Cuando comenzamos con Wayra y en especial en Latinomérica, uno de los primeros objetivos que nos planteamos fue desarrollar ecosistemas locales que todavía no existían. En 2011 un emprendedor que tenía una idea y quería llevarla a cabo, solo podía irse a Estados Unidos, Londres o Israel a buscar fondos. 

Se perdían muchas oportunidades por el camino, por lo que en una primera instancia, buscamos que el talento local pudiese desarrollarse en su lugar de origen y que no se perdieran esas ideas y esos proyectos. Este objetivo se consiguió, ya que Wayra, y otros actores, fueron muy relevantes para desarrollar estos ecosistemas en países como Argentina, Brasil, México, Colombia o Chile, aunque este último país estaba algo más avanzado. 

Pero el objetivo era que Telefónica se beneficiase de este ecosistema...

Inmediatamente entendimos que el gran valor que podíamos aportarle a las start-ups, más allá de la inversión, era la posibilidad de trabajar con Telefónica y sobre todo escalar su tamaño a través de sus clientes. Entonces comenzamos a hacer pilotos y pruebas para que las compañías que invertíamos pudiesen hacer negocios con Telefónica y distribuir sus productos a través de ellos.

Gracias a esto, podemos decir que de nuestro porfolio global de 400 compañías hay 114 start-up, casi un tercio, que tienen algún tipo de negocio con Telefónica. Esta relación la vemos de dos maneras: por un lado, lo que llamamos uso interno y captura de eficiencias, que es cuando Telefónica encuentra en estas start-ups una manera diferente de hacer algún proceso -o alguna actividad-, que la hace más eficiente. Por ejemplo, tenemos el caso de una start-up que desarrolla procesos antipiratería que protegen los contenidos audiovisuales de Movistar+.

Pero además de este uso interno, hay una parte muy relevante para Telefónica y sus clientes, que es la posibilidad de distribuir los productos de las start-ups y que lleguen a los 350 millones de clientes que Telefónica tiene en el mundo. Tenemos algunos casos concretos como esta misma start-up que además de proteger contenidos de Telefónica, utiliza su matriz para revender este contenido a otras majors audiovisuales en todo el mundo. Es una empresa que utiliza el músculo de Telefónica para crecer y, a su vez, Telefónica puede distribuir nuevos productos a sus clientes.

¿Y la rentabilidad?

Nuestra primera prioridad fue crear ecosistemas para emprendedores, luego logramos que Telefónica pudiese utilizar los productos de estas compañías y, como cualquier fondo, también buscamos la rentabilidad. Que tenga retorno. Por eso cuando vemos la oportunidad de vender alguna compañía lo hacemos. En este tiempo hemos vendido más de cincuenta compañías en distintas partes del mundo. 

De esta manera, estamos muy orgullosos de lo que hemos conseguido y también somos conscientes de los errores que nos permitieron aprender y llegar hasta aquí. Y en cuanto a alcanzar los objetivos, hoy tenemos una ambición mucho mayor. Sabemos que podemos conectar talento con Telefónica y nuestra ambición es que ésto sea cada vez más relevante para llegar a muchísimas más start-ups que le aporten innovación a los clientes de Telefónica. 

¿Qué autocrítica hace de estos "errores"?

Para nosotros es muy importante generar ese vínculo entre las empresas y Telefónica que llamamos fit (encaje). En este trabajo aprendimos que los tiempos que una start-up son muy diferentes a los de una gran corporación, por lo que si no somos capaces de adecuar estos procesos y esos tiempos, desde Telefónica, es muy difícil terminar haciendo negocios entre unos y otros. 

Uno de los problemas era la burocracia de la gran empresa y de sus procesos de compra.

Una de las primeras cosas que aprendimos fue precisamente que no sólo debíamos cambiar el mindset (mentalidad), sino que también los procesos de compra. Para ello creamos algo de lo que podemos estar muy orgullosos, aunque siempre es mejorable, llamado fast track para start-ups participadas. Una compañía que tiene algunas ventajas al ir a una mesa de compra con Telefónica, que hace que cobre en tiempos menores, que sean contratadas en tiempos menores y que tengan costes mejores de contratación. Los ciclos de pago de una gran corporación y de la administración pública son los suficientemente largos para matar a una start-up, por eso, en Wayra hemos cambiado bastante nuestros procesos.

Otro cambio tiene más que ver con una mentalidad. Todos hablamos de la importancia de la innovación y de que las corporaciones y los gobiernos tienen que trabajar con start-ups e incorporar su innovación, pero a la hora de comprar, el porcentaje de que ejecuta una corporación sigue siendo minúsculo en la mayoría de estas operaciones. Nosotros nos hemos propuesto quebrar esta tendencia y tenemos la visión de incrementar año a año esa participación de lo que podría llamarse "compra innovadora".

Está también el problema de tamaño... 

También aprendimos que para hacer un negocio entre una corporación y una start-up necesitas que éstas tengan cierta madurez y capacidad de delivery (entrega). Cuando comenzamos -y los ecosistemas estaban menos desarrollados- trabajamos con compañías que estaban en fases muy iniciales, algo que está muy bien porque generas muchas oportunidades y terminas trabajando con compañías muy innovadoras. Pero para poder trabajar con una gran corporación pasa mucho tiempo, ya que no tienen recursos para hacer frente a este reto. Es por eso que, entre otras cosas y además de la evolución que tuvo el mercado, cada vez hemos ido invirtiendo en compañías más maduras. 

Ahora, como hub tecnológico entramos en un momento en que están en una ronda de inversión, pero que ya tienen revenues y que tiene capacidad de hacer delivery del producto. Obviamente todavía hay riesgos porque son start-ups, lo sabemos y lo asumimos, pero se acortan mucho los tiempos, lo que es bueno para el grupo Telefónica ya que captura esta innovación antes. Y también es bueno para la start-up porque madura mucho antes.  

¿Se ha resuelto ese conflicto interno entre la velocidad del ecosistema start-up y un "elefante" lento como Telefónica?

Siempre hay que trabajar en ese sentido. La realidad es que somos parte de una gran corporación para lo bueno y para lo malo. Somos parte de este elefante y para ello usamos nuestra propia metodología que llamamos lean elephant (como complemento de la llamada lean start-up) que consiste en poder trabajar en una compañía tan grande como un elefante y en gacelas o compañías tan ágiles, sin pisarnos mutuamente.

Las start-ups y las corporaciones tienen culturas diferentes, maneras de trabajar muy opuestas y por eso el gran desafío es entender estas dos culturas para poder sacar lo mejor de ambas partes. Hay una complementariedad muy clara entre unas y otras:  las corporaciones tienen escala y millones de clientes, pero necesitan innovar permanentemente porque sino quedan fueran del mercado y mueren. Y las start-up tienen la innovación, pero no tienen escala. Por eso juntar estos dos mundos es una alianza muy natural.

¿Cómo influyeron en Wayra los cambios en Open Future?

Creo que es un tema más de forma. Para nosotros Wayra es la marca de emprendimiento del grupo y nuestro vehículo de inversión en start-ups tecnológicas y en la medida en que fuimos caminando y creciendo en trabajar en compañías más maduras, dejamos un espacio que fue muy bien ocupado por Open Future, que es nuestro programa con el que desarrollamos aquellas compañías que están en esa fase más inicial. Eventualmente algunas de estas compañías podrían ser invertidas por Wayra y hemos tenido grandes experiencia de empresas que ahora son socios de Telefónica y que han pasado por estas dos etapas.

¿Qué compañías quiere encontrar Wayra en esta nueva etapa?

Están muy vinculadas al negocio de Telefónica: vídeo, realidad aumentada, realidad virtual, son sectores que nos interesan por el negocio de Movistar+. Lo que es datos e inteligencia artificial nos interesa muchísimo y precisamente las últimas inversiones estuvieron en esa línea. IoT, ciberseguridad, nuestro futuro definitivamente va por ahí.

¿Qué diagnóstico hace del ecosistema español del emprendimiento y en especial del apoyo público?

Creo que el mercado está mucho más maduro, hay muchos más actores públicos y privados relevantes y las corporaciones están jugando un papel muy importante en dinamizar todo este ecosistema. Tengo una frase que siempre repito y es "cocodrilo que se duerme, es cartera". Las corporaciones saben que si se duermen "son cartera", por lo que creo que hay, tanto desde el punto de vista público como privado, muchos esfuerzos y cada vez más articulados que permiten desarrollar este ecosistema. 

Por otro lado, es importante que entendamos, aquí y en todas partes donde estamos presentes, que el mayor potencial lo vamos a lograr si somos capaces de entender cuales son nuestras fortalezas y capacidad como ecosistema y no solo mirando a otros ecosistemas como Silicon Valley e Israel. Las condiciones aquí son diferentes -con fortalezas y debilidades- y cuando las conoces y las tienes presentes es cuando puedes explotar al máximo las posibilidades de un ecosistema. 

¿A qué posibilidades se refiere?

Por ser más concreto, siempre pienso que aquí en España es muy importante la industria del turismo y de la banca y creo que -al abrigo de estas industrias tan fuertes- pueden desarrollarse fuertes industrias de innovación y tecnológicas que brinden innovación a sectores tan relevantes como el turismo. Van a encontrar mercados y clientes y van a hacer más competitiva una industria que es definitivamente un motor de crecimiento en España.

¿De verdad no cree que España (y Europa) se está quedando atrás en el ecosistema start-up en relación a Estados Unidos y Asia?

Creo que son casos diferentes. Estados Unidos tiene una historia y un punto de partida muy diferente y para llegar a donde está hoy, hay muchísimo recorrido detrás. En Asia, en los últimos años el desarrollo que está habiendo es frenético y muy rápido, pero también en Europa tenemos compañías que están surgiendo, que lideran su sector y que hacen que otros emprendedores vean la posibilidad de reflejarse en eso y puedan entusiasmarse creando nuevas compañías.

¿Y qué puede hacer Wayra para ayudar a que este ecosistema mejore?

Implementar esta innovación en el sector público y privado. Hacer que estas compañías hagan negocios con grandes corporaciones creo que es una de las grandes palancas que tenemos para aportar y que hacen que un ecosistema se desarrolle. El otro punto importante es la globalización. Cualquiera de estas compañías en las que apostamos nacen con un espíritu global y poder apoyarse en una plataforma global con presencia en Europa y Latinoamérica y también con un pie en Estados Unidos, en Israel y China, es aprovechar estas redes globales para que hagan realidad esta visión internacional.

También queremos poner en las manos de los emprendedores las capacidades tecnológicas de un gran grupo como Telefónica. Hace poco lanzamos un programa que llamamos IoT innovation kit  que les da las herramientas que ya tenemos dentro de Telefónica. Aquellas start-ups que están desarrollando productos de IoT pueden acelerar su crecimiento en sus primeras fases utilizando esta tecnología que ya tenemos.