Desde la llegada el pasado mes de junio de Isaías Táboas a la dirección de Renfe un cometido ha centrado los mayores esfuerzos tanto del directivo como de su equipo: la realización de un plan estratégico que conlleve la mayor transformación de la compañía desde que se configuró como operador ferroviario.

A lo largo de los últimos meses se han ido conociendo algunos detalles de dicho plan que se aprobará en el consejo de administración que la compañía celebra este martes. El equipo de Táboas ha centrado en tres pilares principales la estrategia para los próximos años de la operadora: situar a los clientes en el centro de la actividad de la compañía, avanzar en su internacionalización y focalizar un proceso de mejora continua para el incremento de la seguridad y la eficiencia. 

Unos puntos de partida que servirán como apoyo filosófico de Renfe para los próximos años. Sobre ellos, la compañía tendrá que enfrentarse a una serie de retos que deberá superar si, de verdad, quiere convertirse en la nueva empresa que necesita ser. De ello depende que siga ocupando el lugar que hoy ostenta o, incluso, que llegue a cotas mayores.

La llegada de la liberalización del transporte de pasajeros por ferrocarril, a partir de diciembre de 2020, cambiará para siempre el mercado ferroviario español. La entrada de competencia en el negocio tradicional de Renfe, así como los diferentes avances tecnológicos configuran un horizonte con importantes retos para la operadora.

Hacer más con los mismos recursos

El primero de ellos tiene que ver con la productividad, con la capacidad de la empresa de hacer más con los recursos, humanos y técnicos, con los que va a contar. La entrada de competencia va a obligar a Renfe a optimizar todos sus procesos.

Un cambio que va desde aumentar el grado de aprovechamiento de su material rodante, hasta las políticas de contratación con proveedores. La nueva Renfe va a tener que ser una empresa infinitamente más flexible que la actual para sacar el máximo rendimiento a todas sus capacidades. Y eso pasa por optimizar toda su estrategia para sacar el mayor provecho posible a sus activos. 

Otro gran reto se encuentra en la mejora de la experiencia de usuario. En este sentido tan importante serán los elementos tangibles como los intangibles. Unos indicadores que son extremadamente difíciles de medir, pero que marcan una diferencia sustancial a la hora de fijar la opinión que los usuarios tienen de los servicios de Renfe.

Este reto tendrá que trabajarse en cada uno de los puntos de contacto que Renfe tiene con sus pasajeros. Una percepción que, además, se va a ver distorsionada ya que, por primera vez, los usuarios de servicios ferroviarios tendrán la capacidad de comparar los servicios de Renfe con los de otras empresas que compitan con ella.

Pese a que estos puntos de contacto entre las empresas y los usuarios se reparten por cientos de momentos (desde el trato de los empleados a bordo hasta la publicidad, pasando por la atención telefónica o el entretenimiento a bordo) hay uno que sobresale por encima de todos: la experiencia de compra digital de Renfe, con su web como punto más conflictivo.

En un entorno de competencia, es vital que la experiencia de compra de la operadora dé un salto cualitativo y se despoje de la actual imagen que tiene. Un reto que, si consigue superar, potenciará exponencialmente el resto de la experiencia de los usuarios de la operadora.

A vueltas con los servicios low cost

Otro de los elementos que van a ser claves en el desempeño de la nueva Renfe será su política de precios. Durante los últimos ejercicios la compañía ha modernizado sus tarifas dotándola de mayor flexibilidad. Esta mayor cintura ha sido fuente de grandes alegrías para la operadora que se han visto reflejadas en sus cuentas de resultados anuales.

Pese a esta buena tendencia, Renfe tiene gran margen de mejora en este punto. Los usuarios de los servicios ferroviarios aún siguen teniendo una imagen generalizada de que viajar en tren, sobre todo en alta velocidad, es caro. 

A día de hoy Renfe no ha terminado de definir si finalmente va a lanzar un servicio 'low cost' con trenes dedicados específicamente a ello en las rutas más populares de la alta velocidad. En el caso de finalmente hacerlo, Renfe deberá ser muy cuidadosa a la hora de diferenciar un servicio de otro. Si se toman las decisiones adecuadas, los usuarios contarán con una nueva categoría de producto muy interesante. Pero la puesta en marcha de un servicio de bajo coste supondrá un arma de doble filo para la operadora. 

Por un lado, el nuevo servicio más económico actuará como puerta de entrada a nuevos clientes. De por si solo creará clientes donde ahora no los hay. Del mismo modo, la diferencia de servicios entre una categoría y otra ayudará a poner en valor los servicios de mayor precio de la empresa. Para los usuarios será más evidente valorar por qué pagan lo que pagan por los billetes regulares o business.

Por contra, una mala diferenciación de los servicios podría canibalizarlos. Si el servicio 'low cost' de Renfe no aporta una diferenciación suficiente en precio o si su servicio llega a cotas similares a los de las tarifas regulares, el 'low cost' será un problema más que una solución para Renfe. 

Más jóvenes y más diversos

El plan estratégico de Renfe va a traer consigo una profunda renovación de plantilla. Hoy día se trata de una empresa con una media de edad muy alta y una falta importante de diversidad. Sobre todo de género, el 90% de los empleados de Renfe son hombres, pero también de perfiles y experiencias. La operadora se ha puesto como objetivo que el 50% de sus empleados sean mujeres en una década. Un buen punto de inicio pero no el único.

Renfe necesita atraer talento joven con capacidad de transformación. Un reto que va a engendrar una dificultad enorme para la compañía. Los perfiles que necesita la operadora para realizar su transformación seguramente no existen como tales. 

Muchos de los empleados destinados a crear la nueva Renfe tendrán que venir de sectores alejados del ferroviario. ¿Cómo va a ser capaz de atraer perfiles por los que está compitiendo todo el Ibex 35, junto con las principales multinacionales y start-ups con presencia en España? ¿Cómo se va a convencer a esos perfiles de que Renfe es un lugar atractivo para profesionales que pueden elegir dónde trabajar y en su bandeja de entrada de Linkedin llegan ofertas a diario de compañías como Google o Amazon?

Como en otras muchas empresas la clave estará en tres factores: los salarios, las condiciones laborales y, sobre todo, el reto profesional. Los responsables de recursos humanos de Renfe van a tener que ser capaces de crear un relato que conviertan a las oportunidades laborales de la compañía en retos atractivos que atraigan a profesionales que, seguramente, jamás se plantearon trabajar en una compañía como Renfe.

Conseguir reclutar el talento adecuado, y retenerlo, mu multiplicará o disminuirá las oportunidades de Renfe de convertirse en la empresa que necesita ser de cara a las próximas décadas. 

El mercado pasará a ser el mundo

Y es que, estamos hablando de una empresa que cuyo mercado va a dejar de ser España para pasar a ser el mundo. Otro cambio profundo en el que Renfe ya está dando pasos firmes como los protagonizados en el AVE a La Meca, la línea de alta velocidad Houston-Dallas o la alta velocidad británica, pero que va a tener que intensificarse en el futuro.

Una de las claves de la liberalización va a ser que Renfe va a ver como, en los trazados españoles más rentables, la entrada de competencia va a limitar su capacidad de generar beneficios. Por contra, su posición de empresa pública le va a obligar a explotar rutas deficitarias. Las oportunidades internacionales van a ser claves para garantizar a la empresa márgenes que, seguramente, en España serán cada vez más estrechos y competidos. 

Una mejora de ingresos en la que la creación de nuevos modelos de negocio será fundamental. Para ello, el plan estratégico de Renfe tiene que aportar las capacidades a la compañía para que consiga ingresos de modelos de negocio en los que hoy no opera o incluso que aún no existen. En palabras de su director de estrategia, Manel Villalante, la empresa "tiene que convertirse en un operador de movilidad integral". 

En este punto la nueva dirección de Renfe ha dado un paso crucial: el lanzamiento de su propia plataforma de datos abiertos. Por repetitivo que suene, todo apunta a que las empresas que más capacidades van a tener de generar los modelos de negocio más exitosos en el medio y largo plazo serán aquellas que consigan gestionar cantidades ingentes de datos y generar negocio con ellos. Renfe tiene una posición privilegiada para hacerlo.

El volumen de datos que mueve en tiempo real, operativos y económicos, y la capacidad que tiene de que sus usuarios compartan con la compañía datos muy valiosos, permite a la operadora española tener las bases para encontrar nuevas estrategias de monetización que pueden darle grandes alegrías en el futuro. 

Una oportunidad en la que el talento jugará un papel fundamental. El interno, de la mano del ya citado plan de empleo, y el externo. En lo que tiene que ver con este punto, la iniciativa Trenlab será clave. 

La aceleradora que acaba de estrenar de la mano de Wayra, tiene que ser una palanca a la hora de accionar ese efecto llamada para que Renfe consiga relacionarse con las compañías de base tecnológica con modelos de negocio más disruptivos.

Proteger a Renfe de las decapitaciones

Por último, y no por ello lo menos importante, el plan director debería ser una herramienta que permita cortar el cordón umbilical que une Renfe a los diferentes Gobiernos que han decido su futuro hasta el momento. 

En un contexto de liberalización donde las empresas que compitan con Renfe van a tener estrategias y planes 100% alineados a unos objetivos y regidos única y exclusivamente por la voluntad de generar negocio, Renfe no se puede permitir ser descabezada con cada cambio de Gobierno.

Desde el nacimiento de Renfe Operadora en 2005, la empresa ha tenido seis presidentes distintos, con sus respectivos equipos directivos. Seguramente podría pensarse que su posición como empresa pública ferroviaria hace que esto sea inevitable. No hay más que mirar a nuestros vecinos del norte para comprobar que no es así. 

En el caso de la operadora francesa SNCF su actual presidente, Guillaume Pepy, lleva en el cargo más de 10 años y ha convivido con Gobiernos de muy diferentes colores. En el caso de la Deutsche Bahn podemos encontrar experiencias similares como la de Rüdiger Grube, que se mantuvo al frente de la empresa entre 2009 y 2017. 

Una posibilidad para conseguir el blindaje del equipo directivo reside en el éxito del propio plan estratégico. Si Renfe consigue mantener la senda del aumento de beneficios (en 2017 ganó 70 millones de euros, cifra que en 2018 parece que superará los 80 millones) y a ello le suma el cumplimiento de un plan transformador de tanto calado como el que va a poner en marcha, pondrá en grandes dificultades a los próximos ejecutivos a la hora de descabezar la empresa y sumirla en el parón que conlleva cada cambio de equipo directivo.

Unos frenazos que puede que en el pasado la empresa se pudiera permitir, pero que con el cambio de las reglas de juego que trae consigo la liberalización conllevarían un auténtico suicidio empresarial.

En definitiva, Renfe comienza con su nuevo plan estratégico un camino de no retorno para convertirse en una empresa poco parecida a la que hoy conocemos. En mano de sus gestores, y de los políticos que los auditan, está aprovechar la posición de Renfe y convertirla en un jugador clave del futuro del negocio de la movilidad urbana española y, por qué no, mundial.