El Supermax

El pasado 28 de enero estallaba una bomba deportiva: Anthony Davis, la megaestrella de los Pelicans de Nueva Orleans, comunicaba a su equipo que no iba a renovar su contrato... a pesar de que no hubiera otro equipo en el mundo que pudiera pagarle tanto dinero.

La NBA es la tercera liga con más ingresos del mundo y, probablemente, la más universal. Entre otras cosas, por el esfuerzo que como organización hace para evitar grandes desigualdades entre los distintos equipos. Para conseguirlo, cuentan con varios mecanismos, como un draft que premia a las peores franquicias con los derechos de las mejores promesas y un complejo sistema salarial que no solo limita el dinero que los equipos se pueden gastar en los salarios de sus jugadores en general sino, también, el sueldo máximo que pueden ofrecer a sus estrellas: entre un 25 y un 35% de esa masa salarial.

Pero los equipos no pueden ofrecer ese 35%, el “Supermax”, a cualquiera. Para conseguirlo, una estrella como Davis debe contar al menos con diez temporadas de experiencia en la liga… o llevar 7 años en el mismo equipo, una excepción que busca ayudar a las franquicias más pequeñas a conservar a sus mejores jugadores, permitiéndoles ofrecer un salario mayor que el que podrían brindarles otros equipos más grandes. El problema es que… NO FUNCIONA.

Kevin Durant se marchó de Oklahoma para ganar títulos con los Warriors, dejando un montón de gallina por el camino. Lebron James, Chris Bosh y Dwyane Wade, redujeron sus salarios para poder jugar juntos en Miami. Dirk Nowitzki rebajó su salario de 25 a 5 millones de dólares para poder renovar por enésima vez con los Mavericks, su equipo de toda la vida. Los mejores jugadores hackean continuamente el sistema para jugar donde quieren y con quien quieren, sin que ganar el salario más alto posible les condicione, pero ¿por qué?

Al contrario que la motivación extrínseca -todos los estímulos o recompensas, desde el salario al reconocimiento social, necesarios para que alguien realice una determinada actividad o lo haga con mayor interés y empeño- la motivación intrínseca se refiere a la realización de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad de ningún incentivo externo.

El caso de Davis y el estrepitoso fracaso del Supermax demuestran por enésima vez que la motivación intrínseca, a largo plazo, es mucho más poderosa que la motivación extrínseca. Quizás más que en ninguna otra ocasión porque, mientras en el mercado laboral normal no existen topes salariales ni excesiva transparencia de los sueldos, en un microcosmos tan regulado como la NBA -donde todo el mundo sabe lo que gana todo el mundo y lo máximo que podría llegar a ganar- es mucho más fácil identificar las decisiones profesionales que se toman sin tener como principal objetivo obtener el mayor rendimiento económico.

Pero a pesar de los múltiples estudios que avalan su eficacia, la motivación intrínseca ha sido vapuleada y maltratada por unos y otros. Los primeros, porque la han utilizado como excusa para pagar salarios más bajos y hasta justificarlos -”trabajar en este proyecto/equipo/empresote es tan aluciflipante que justifica por sí solo que cobres un 20% por debajo de mercado“. Los segundos, porque niegan cualquier tipo de influencia para atraer y retener talento a factores más allá del salario -”a mí déjame de chorraditas de carreras profesionales y de inversiones para mejorar nuestro entorno de trabajo y págame todo lo que puedas que ya me lo mejoraré yo”-.

A todos ellos convendría recordarles que los profesionales se diferencian de los amateurs en que cobran un salario y buscan que este sea justo y proporcional al valor que aportan, pero también que somos seres humanos y, como tales, sociales. No solo nos importa el beneficio propio sino, también, el bien común.

La motivación intrínseca no sustituye a la extrínseca, la complementa y la potencia. Esta se sostiene en tres pilares: autonomía, la libertad para hacer lo que se tiene que hacer como uno cree que hay que hacerlo; la maestría, adquirir las habilidades y experiencia necesarias para realizar correctamente tareas que supongan un reto por sí mismas; y por último, la conexión, o la sensación de que lo que uno hace tiene un sentido y contribuye a lograr un propósito en el que se cree.

La decisión de Anthony Davis no tiene tanto que ver con su autonomía y maestría como con la conexión, quizás la gran olvidada por las empresas que intentan mejorar la motivación intrínseca de sus empleados. Davis se marcha de los Pelicans porque, como profesional, quiere construir un legado -ganar títulos que den sentido a su carrera profesional- y, de la misma manera, los empleados acabarán marchándose de una empresa si esta no les proporciona lo mismo: un sentido y un propósito a su trabajo, más allá de ganar dinero.

Por supuesto que ganar dinero es un requisito imprescindible para que una compañía sea viable, pero si ese es su único objetivo, ¿en qué se diferencia de otras? ¿qué empujará a sus empleados a permanecer en la misma más allá del salario? Poder responder a estas dos preguntas es cada día más importante, sobre todo, para las empresas que basan su modelo de negocio en la habilidad y actividad intelectual de sus plantillas -como, por ejemplo, las compañías de servicios informáticos- porque en un mundo donde el teletrabajo es cada día más habitual y el mercado de talento más global, siempre, siempre, SIEMPRE habrá alguien que pague más que tú.

A todas las empresas les gustaría retener a sus mejores empleados al menos tres o cuatro años, pero ¿cuántas de ellas les han ofrecido un proyecto -profesional y personal- a tres o cuatro años? Si lo que se busca es la fidelidad, a lo mejor deberíamos dejar de hablar sobre cómo “retener” o “compensar”, para centrarnos en entender cómo nos podemos “acompañar” y “ayudar” para alcanzar objetivos comunes.

El principal objetivo de Anthony Davis no es ganar más dinero, sino tener un objetivo que le motive a ir a trabajar día tras día y haga que los esfuerzos y sacrificios para llegar a ser un mejor profesional tengan sentido. Salvando las enormes distancias y una vez cubiertas las necesidades vitales básicas y los compromisos personales, ¿cuántos de nosotros tenemos las mismas prioridades?

(Ilustración original cortesía del dibujolari Hugo Tobio)

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