Tras décadas siendo uno de los sectores más estables y predecibles del mundo financiero, los seguros están viviendo durante los últimos años una profunda transformación. La digitalización está ensanchando las barreras tradicionales de un negocio que tiene cada vez más presencia en cuestiones cotidianas de los consumidores. 

Desde el clásico trío de productos conformado por los seguros de hogar, coche y salud, las cambiantes necesidades de los consumidores están impulsando la creación de nuevos productos y servicios. Pocos podían prever hace unos años que la gente iba a pagar por asegurar un smartphone durante unas vacaciones o un desplazamiento en un servicio de movilidad compartida. Menos aún habrían apostado a que se podría comprar un seguro en una plataforma como Amazon.

Esta misma evolución ha traído consigo la aparición de nuevos jugadores que están ayudando a dinamizar el negocio asegurador gracias a disruptivas soluciones tecnológicas. Una circunstancia que no ha cogido por sorpresa a Antonio Huertas, presidente de Mapfre. La tecnología y la innovación han formado parte de su día a día casi desde su entrada en la aseguradora, cuando decidió responder a un anuncio por palabras para comenzar su carrera en Mapfre al poco de terminar sus estudios de Derecho.

Tras recorrer infinidad de divisiones y territorios, antes de llegar a convertirse en el ejecutivo número uno de la principal aseguradora de España, el mandato de Huertas ha estado marcado, precisamente, por el impulso definitivo a la digitalización y por el lanzamiento de nuevos negocios. Una serie de iniciativas que han dotado a una empresa de lo más tradicional, de laboratorios donde poner a prueba soluciones punteras que, poco a poco, van pasando a la matriz.

Aprovechando el lanzamiento de Invertia, y tras presentar unos robustos resultados en 2019, Huertas repasa para nuestro diario desde la sede de EL ESPAÑOL las claves de la actualidad económica y política, así como los elementos claves que van a marcar el negocio asegurador durante las próximas décadas.

Acaban de presentar los resultados del último ejercicio, un año difícil hasta septiembre pero que se remontó en el último trimestre, ¿cómo valora 2019?

Estamos contentos. El seguro implica volatilidad. La gestión aseguradora comporta situaciones que no son predecibles como las catástrofes naturales. En el mes de septiembre anunciamos que en Mapfre Asistencia -que ya arrastraba problemas de otros años- íbamos a acelerar la revisión de la realidad de este negocio y a hacerla transparente al mercado. Una decisión que fue entendida como un movimiento de prudencia.

Hemos compensado esta revisión gracias a una gestión de los rendimientos financieros espectacular. En lo que respecta a nuestro negocio, el crecimiento de primas fue bajo, alcanzando el 2%. A un grupo global que consolida en euros como el nuestro le cuesta mucho superar esos porcentajes. Sin embargo, los ingresos financieros crecieron más de un 7%. Hemos recopilado de muchos sitios para terminar presentando unas cuentas que han superado las expectativas.

A nivel de regiones, España y Latinoamérica han firmado buenos resultados. En cambio, han tenido que seguir modificando su posición en Estados Unidos.

España sigue siendo nuestro vivero fundamental. La madurez de nuestro negocio aquí es impresionante. Sólo España nos aporta 498 millones de beneficio neto atribuible (Mapfre ganó 609 millones de euros durante 2019). Eso es una fortaleza pero también nos indica que tenemos que trabajar para conseguir mayor madurez en otros mercados. En Latinoamérica, donde llevamos muchos años operando, hemos recuperado el pulso y el control de la calidad del negocio y los resultados han sido muy buenos.

En Estados Unidos fuimos muy ambiciosos cuando llegamos hace 12 años. Pensábamos que la concentración de negocio en la zona de New England era demasiado alta y nos lanzamos a desarrollar actividad en otros estados. La realidad nos ha dicho que es muy difícil conseguir escala cuando no tienes estructuras y relaciones de negocio potentes. Hemos tenido que rehacer nuestro modelo centrándonos en los lugares en los que generamos más negocio.

En este sentido, en Europa estamos contentos porque estamos avanzando. Alemania marcha satisfactoriamente y en Italia el proceso de adaptación a lo que Mapfre busca en un modelo digital ya está en marcha. Las expectativas para este año nos dicen que todo lo que ha ido bien debe continuar en esa dirección. Del mismo modo, tenemos que ser capaces de ajustar lo que no ha ido como esperábamos. Fundamentalmente el ratio combinado del seguro del automóvil que está alto en algunos mercados como Estados Unidos, Turquía y Brasil donde tenemos que esforzarnos más.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre. Silvia P. Cabeza

En cambio, por divisiones de negocio el comportamiento es bastante equilibrado.

Yo identifico la cartera ideal, tanto de una aseguradora como de un agente, con la regla de los tercios: un tercio de autos, un tercio de generales y un tercio de vida salud. Mapfre se aproxima bastante a este mix. En España prácticamente es calcado a este reparto y lo estamos intentando replicar a nivel mundial. En este sentido se enmarca nuestra decisión de comprar una empresa en el segmento de la salud en República Dominicana. En el segmento de vida estamos creciendo bien. Son negocios en los que la gestión técnica del día a día es más efectiva. En lo que tiene que ver con seguros generales es más difícil de predecir por el factor de las catástrofes naturales. Por último, en el caso de los seguros de coche es donde se producen circunstancias más difíciles debido al gran nivel de competitividad.

En cuanto a otras líneas de negocio, ¿cómo valora la aportación de Verti al grupo? ¿Qué rendimiento ha tenido la venta directa digital? 

En este punto tengo dos lecturas. Por un lado, en los últimos años hemos logrado que la propia marca Mapfre, que se asociaba a una empresa tradicional, se reconozca cada vez más como una empresa innovadora que también ofrece servicios digitales al mismo nivel que cualquier nueva compañía. Hemos puesto mucha fuerza en esta dirección. La segunda lectura es que aún podríamos alcanzar más velocidad en esta transformación. El consumidor espera más. Aún no hemos sido capaces de convencer del todo al cliente de que tiene una puerta abierta 24 horas al día, siete días a la semana y 365 días al año donde le podemos ayudar más. Ahí aún tenemos terreno por recorrer.

2020 será el año del arranque del acuerdo Santander-Mapfre, ¿qué expectativas tienen?

En el año 2012 nos definimos como compañía plenamente multicanal. Hasta entonces habíamos hecho entradas incipientes, pero centrábamos nuestro negocio en nuestra red de agentes. Desde el 2012 optamos por la multicanalidad porque nos dimos cuenta de que el cliente tenía que tener la capacidad de elegir allí donde estuviera. Optamos por tener la mejor red de agentes, los mejores acuerdos con banca y la mejor experiencia online. Tenemos acuerdos magníficos en Brasil, República Dominicana, Turquía... El acuerdo con el Santander es un paso más. No hay que olvidar que ya trabajamos con Bankia o Bankinter. Creemos que los acuerdos con entidades bancarias son una forma ideal para llevar el seguro al cliente. Estamos muy orgullosos de que el Santander haya elegido a Mapfre como socio para su propuesta aseguradora.

¿No temen perder el control del cliente con este tipo de acuerdos?

En el caso de los acuerdos con entidades bancarias el cliente es de los dos. El mejor indicador para nosotros es que todos nuestros socios quieren que nuestro nombre esté en el producto final. No quieren una marca blanca. El valor que aporta Mapfre como reputación y servicio es algo que valoran a la hora de elegirnos como socio. La marca Mapfre ayuda a aportar ese valor que busca el cliente.

En la próxima junta van a plantear cambios en su plan estratégico, ¿No es cada vez más difícil ejecutar este tipo de planes en un contexto tan cambiante?

El mayor reto de un plan estratégico es que sea lo suficientemente flexible para que pueda adaptarse a las circunstancias. Cuando planeamos hace dos años el actual plan proyectamos que los tipos de interés ya habrían evolucionado hacia arriba. Contábamos con que tanto el Banco Central Europeo como otros reguladores habrían subido tipos. Tenemos que tener un plan estratégico para ordenar toda nuestra organización y saber en qué dirección vamos y qué hitos intermedios tenemos que pasar. Pero, igualmente, también necesitamos tener suficiente cintura para adaptarnos a la realidad. En la próxima Junta General vamos a reconocer por dónde vamos, cuál es el estatus de los compromisos que adquirimos y qué cambios necesitamos realizar. Esta es, también, la fortaleza de un plan.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre, durante la entrevista con Invertia. Silvia P. Cabeza

¿Cómo valora la evolución en bolsa de Mapfre? ¿Va a mantener su política de dividendos?

El objetivo de cualquier gestor y empresario es que el accionista reconozca el valor que tiene su empresa. Yo creo que tenemos que aspirar a ser capaces de explicar mejor el desarrollo de Mapfre. Si estamos consiguiendo aumentar el valor también es por una cuestión de entorno. Las valoraciones de las empresas son muy distintas en la actualidad a las de hace unos años. Luego está lo complejo que es de entender el sector asegurador. Explicar de dónde vienen las claves que mejoran nuestras ventas y nuestra rentabilidad no es tarea fácil.

La complejidad regulatoria también nos afecta. Solvencia II ha traído un marco bastante exigente que nos homogeneiza pero, a la vez, hace más complejo el seguimiento de una compañía como la nuestra. Mapfre es una empresa con la que no se puede especular. Tenemos más de 200.000 accionistas en España de lo más diversos. Explicarles que estamos en 40 países, con negocios tan complejos, con circunstancias tan diversas, es complicado. Aún así, confían en nosotros y en nuestro dividendo, con el que no les hemos fallado nunca. Trabajamos día a día para mejorar la percepción que tienen sobre nosotros.

En lo que tiene que ver con el entorno, la estabilidad política también juega un papel fundamental. Tras muchos meses, por fin, tenemos Gobierno. ¿Cómo valora su arranque?

La primera buena noticia es que tenemos un Gobierno. Ahora tienen que ser capaces de desarrollar un plan que sea viable. Deben pensar en los ciudadanos, en cómo apoyar el crecimiento económico, en hacer políticas que ayuden a rebajar ese gran volumen de desempleo y, a la vez, en abordar circunstancias como la desaceleración económica o retos como el coronavirus que está ayudando a acelerar ese frenazo de la economía.

El Gobierno ha anunciado una serie de reformas en materia laboral y de impuestos. ¿Cómo ve esas primeras medidas?

El eje sobre el que tiene que pivotar todo es la sostenibilidad de las cuentas públicas. Hay que tratar de priorizar las necesidades que tiene la sociedad en el corto, en el medio y en el largo plazo. Si nos quedamos sólo dando respuesta a las peticiones más inmediatas, cometeremos errores. Si no tenemos la visión de medio y largo plazo para preparar qué necesita una sociedad en el año 2050 y qué caminos hay que pavimentar para llegar a a esa situación, estaremos haciendo una mala lectura.

En la parte de los ingresos habrá que pagar los impuestos que haya que pagar, tanto como entidades como ciudadanos. Pero, en la parte de gasto, hay que analizar cuáles son los realmente los imprescindibles. Y las pensiones lo son. Hay que garantizar la sostenibilidad de las pensiones públicas. Para ello tenemos que pensar de qué manera podemos complementar esa sostenibilidad para que no toda la presión caiga sobre lo público. 

Del mismo modo, hay que garantizar el sistema de salud público con condiciones adecuadas y suficientes para la práctica totalidad de la población española sin poner trabas al seguro privado. Racionalicemos la administración pública. Veamos de qué manera podemos mejorar su productividad y acercarla a los ciudadanos gracias a las herramientas digitales.

¿Cuál va a ser el rol de las aseguradoras en el futuro de las pensiones?

Hay que poner bajo análisis al modelo público para complementarlo con otras soluciones. Lo importante es que los ciudadanos que se jubilen dentro de 20 años tengan un nivel y un poder adquisitivo parecido al de las personas que se jubilan ahora. Para ello, las pensiones no pueden estar basadas sólo en la contribución al sistema público.

El sector asegurador tiene parte de la solución para complementar el sistema público de pensiones como está pasando en otros lugares o como estamos viendo con naturalidad en el segmento de la salud. Nosotros no hemos atacado nunca al sistema de salud pública. Lo hemos complementado con soluciones que no compiten con lo público. Tenemos un maravilloso ejemplo de convivencia. ¿Por qué en pensiones no pasa lo mismo? Es importante crear una bolsa de acumulación que permita a los ciudadanos tener dos fondos de los que cobrar prestaciones en el futuro.

En cambio, como comenta, en el campo de la salud parece que las aseguradoras ya están jugando ese papel.

Al inicio de la crisis parecía que el seguro de salud iba a sufrir como producto. En cambio, ha incrementado su presencia año a año. Todos los involucrados se han ido convenciendo de que es una ventaja contar con este servicio para complementar a la sanidad pública. Las aseguradoras en la parte de salud somos muy ágiles.

Representamos el 30% del sistema de salud, mientras que el sector público controla el otro 70%. Es un complemento importante. Nuestra intención es seguir invirtiendo para ocupar un rol más importante.

En este punto, parece que la reforma laboral será una de las primeras en llegar.

A nosotros es algo que no nos va a afectar. El tipo de empleo que genera Mapfre es de alta calidad y el nivel de permanencia es alto. Para nosotros la temporalidad prácticamente no existe. Dicho esto, como sociedad nos preocupa que pretendamos desandar ciertos caminos. Nuestros trabajadores tienen que tener las mejores condiciones. Hemos evolucionado en los últimos años con cierta temporalidad sí, pero ha sido más producto de la crisis que de la reforma laboral anterior.

No hemos salido del todo de la crisis y no hemos podido arreglar todo lo que en esa crisis se originó a las millones de familias que perdieron su trabajo. Por eso, es importante que no deshagamos lo imprescindible. Veamos qué cuestiones son mejorables y mejorémoslas. Derogar la reforma laboral por completo sería un error.

El sector asegurador viene reclamando contar con un regulador independiente, ¿ve algún avance en esta línea?

Lamentablemente en los últimos tiempos no escuchamos nada sobre esto y es una necesidad real para nosotros. Tenemos que replicar el modelo que viene de Europa. Hay tres pilares de supervisión en el mundo financiero: bancario, asegurador y mercados. Son supervisores independientes y que tienen una relación muy profunda con sus regulados que responde directamente a criterios profesionales, no políticos. Actualmente, la supervisión aseguradora es un departamento de economía. ¿Podemos seguir operando así? Sí ¿Es lo mejor? No. Una supervisión independiente podría dotar de más recursos y de mayor cercanía y exigencia para cumplir con las obligaciones a nuestro sector.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre Silvia P. Cabeza

Lo que sí se acaba de poner en marcha es el esperado sandbox, ¿por qué es tan importante?

Es clave. A nivel europeo llevamos tiempo reclamando que los grandes grupos aseguradores queremos poder jugar en igualdad de oportunidades con los nuevos participantes en nuestro negocio. Son muy necesarios y hay que colaborar y competir con ellos, pero necesitamos tener las mismas reglas de juego para poder probar nuevas iniciativas. En este aspecto, damos la bienvenida al sandbox.

Esta iniciativa nos va a ayudar mucho a que los primeros requerimientos regulatorios no ahoguen al lanzar nuevos productos y servicios. El sandbox español se ha inspirado en el modelo británico que está funcionando muy bien ya que tiene un nivel de apoyo y recursos enorme. Esperemos que el de aquí se dote con ese mismo soporte para que bancos y aseguradoras pongamos en marcha ideas que irán en beneficio del consumidor porque, gracias a ellas, responderemos mejor a sus necesidades.

Una de las decisiones más llamativas del pasado año fue el nacimiento de Savia, que se ha llegado a definir como un Spotify para los servicios de salud. ¿Qué aprendizajes han sacado de este primer año?

Hemos aprendido muchísimo de este proyecto. Nos hemos rodeado de un verdadero Dream Team de profesionales en campos como la gestión de datos, la dirección de proyectos tecnológicos o la relación con el cliente, además, de profesionales muy cualificados del mundo de la salud. Hemos creado un grupo con gente de dentro y de fuera de Mapfre para enfocarnos en un segmento que no existe. Conocemos el seguro de salud pero no el pago por uso en la salud. La experiencia está siendo apasionante.

Ya tenemos 100.000 usuarios registrados aunque aún con un nivel de monetización bajo. Igual que Verti dio mucho valor al seguro de coche en sus primeros años de lanzamiento, Savia nos ha dado un conocimiento tremendo de los usuarios y del tipo de productos que buscan. Ahora queremos ir más allá y convertirla en la plataforma de distribución de otros servicios digitales de Mapfre además de los de salud.

Para nosotros Savia es un laboratorio magnífico para seguir impulsando nuevas necesidades aseguradoras. Ya ha habido algo de transferencia entre esta compañía y Mapfre como la herramienta de videollamada, los chats o el servicio robotizado de diagnóstico precoz. Con estas iniciativas no pretendemos sustituir al médico, pero sí pueden ayudar a elegir al profesional más adecuado al que acudir.

Del mismo modo, el año pasado también pusieron en marcha insur_space su iniciativa de innovación abierta. ¿Tienen algún caso de éxito destacable?

Tenemos una cultura muy asentada de innovación en Mapfre. Está en nuestro ADN. Pero ahora con esto ya no es suficiente. La innovación abierta es una necesidad. Hay un mundo de creatividad en distintos polos que están trabajando tanto directa como colateralmente con la actividad aseguradora y hemos puesto todos nuestros radares para no perdernos nada de lo que está pasando en Latinoamérica, Europa o España.

Insur_space nos ha acercado al mundo innovador. A esto hay que sumar el plan de innovación de la propia Mapfre, que va muy bien y está dando respuesta a las necesidades con las que nos encontramos en el día a día. Algo que intentamos hacer incluso en la innovación social. Nuestros premios en esta rama no solo pretenden reconocer a las iniciativas en sí mismas. Buscamos esas soluciones para ayudar a implementarlas de la forma más rápida porque creemos en ellas y en el impacto positivo que pueden tener.

A la vez de esta necesidad de innovar, cada vez está más presente el mandato por la sostenibilidad que está reclamando la sociedad.

En este aspecto podemos ayudar mucho empezando por nosotros mismos. Mapfre lleva 43 años desarrollando conceptos de sostenibilidad desde su Fundación. Nuestra Junta General del año 65 ya hablaba de responsabilidad social. En el año 75 se crea Fundación Mapfre. Un instrumento que ha venido desarrollando muchos programas que tienen relación con la sostenibilidad.

Ya hemos desechado los plásticos de un solo uso. Una iniciativa con la que hemos eliminado tres millones de botellas. Un primer paso que no es suficiente, pero que ya tiene un impacto. Nuestras propias operaciones tienen que garantizar que no impactan en la sociedad. Nos comprometemos a ser neutros en emisiones de CO2 en 2021 en España y Portugal y a serlo en todo el mundo en 2030.

Hace 18 años Mapfre montó en Ávila el único centro privado de descontaminación de vehículos. Allí separamos piezas y líquidos y procedemos al almacenamiento de esos elementos. Del mismo modo, estamos haciendo un esfuerzo para que nuestras inversiones sean sostenibles. La ONU ya destacó nuestra labor. La puesta en marcha de un fondo creado por Mapfre de inversión en empresas comprometidas con la discapacidad. Además, hemos decidido no continuar asegurando empresas energéticas cuya fuente principal sea el carbón. Sabemos que es una transición a hacer poco a poco, pero tenemos que poner todos nuestro grano de arena.

¿Esta apuesta por los productos sostenibles va a suponer que los consumidores paguen más?

No hay que pagar más por los productos sostenibles. Habrá que tener productos diferentes. Podemos ver el ejemplo del seguro de hogar. Ahora tenemos una capacidad mucho mayor de recoger información en las casas conectadas gracias a las alarmas de vídeo vigilancia, a los aparatos inteligentes que nos dicen que está pasando en tiempo real... Es un mejor servicio y una adecuación a las necesidades. Esto no implica un mayor precio, sino un mejor servicio.

En lo que tiene que ver con el sector asegurador cada vez vemos una mayor competición, ¿veremos una concentración?

En el mercado asegurador conviven operadores locales de gran fuerza con operadores internacionales líderes mundiales. Ninguna compañía aseguradora desapareció por la crisis. Hemos dado un gran nivel de confianza. En la banca esto no es así. La banca comercial en nuestro país es fundamentalmente española. ¿Por qué esta diferencia? El mundo asegurador necesita esta dispersión.

Todos los operadores europeos tiene presencia en España, igual que Mapfre invierte en muchas regiones del mundo, para diversificar su riesgo. En España 10 compañías gestionan el 80% del negocio asegurador. Decenas de aseguradoras se dedican a ese 20% restante. Cada año el porcentaje controlado por las grandes empresas va creciendo. Seguramente la consolidación será natural. 

Antonio Huertas, presidente de Mapfre, durante su entrevista con Invertia. Silvia P. Cabeza

Un segmento que ha sido clave para las aseguradoras como es el automóvil está en plena revolución. ¿Cómo va a afectar a su negocio la electrificación, la automatización o la mutación de producto a servicio del coche?

Mapfre tiene una iniciativa desde hace tres años que trata de mostrar internamente  todas las hipótesis del futuro del coche. A nosotros no nos preocupa esta revolución. El seguro del coche no va a desaparecer, se transformará. Ojalá desaparecieran los accidentes de tráfico, pero no va a ser posible a corto plazo. Además, es importante entender que esta evolución no se va a producir a la misma velocidad en todo el mundo.

Tenemos un laboratorio interno como Cesvimap, uno de los centros mundiales más avanzados, que trabaja la innovación del coche. Para dar respuesta a este reto, hemos fortalecido nuestras relaciones tanto con empresas tecnológicas como con fabricantes. Estamos desarrollando un laboratorio de análisis de información con Renault y un plan con Seat centrado en la movilidad urbana.

¿Cómo se imaginaba el Antonio Huertas que respondió aquel anuncio por palabras que sería Mapfre en 2020? 

La verdad es que conocía muy poco el sector en general y Mapfre en particular. Desde el principio me involucré en proyectos tecnológicos. Gracias a ello, pude estar una línea más adelante que otros compañeros respecto al negocio del día a día. Esta circunstancia me ayudó a poder entender por dónde iban a ir las transformaciones del negocio asegurador.

¿Cómo se imagina el Antonio Huertas de hoy el sector asegurador del futuro?

No va a haber un gran cambio en la esencia. No va a llegar un invento que lo cambie todo. Es un proceso evolutivo que seguirá avanzando. En el futuro seremos más digitales, mas flexibles, más abiertos... En definitiva, estaremos más preparados para hacer frente a los retos. Habrá nuevas necesidades y habrá que crear nuevos productos para darles respuesta. Al final nada se destruye, todo se transforma. Las empresas que sepamos leer mejor esto seremos a las que mejor nos irá en el futuro. Pero el seguro se basa y se basará en lo mismo: en redistribuir el riesgo. En recoger las primas de muchos y compensar la desgracia de unos pocos.

Lo que sí parece clave para esta etapa es imponerse en la gran competición por el talento, ¿cómo intenta Mapfre hacerse con los perfiles más deseados y retenerlos? 

Hay una lucha tremenda por el talento. El proceso de transformación cultural que estamos viviendo es enorme. Todos nos tenemos que mover. Lo vimos con la puesta en marcha de Savia: fuimos capaces de seducir con el proyecto a gente con unas capacidades tremendas que dejaron cargos de primer nivel y sus funciones en otras compañías para venirse con nosotros a poner en marcha Savia.

Lo que tengo claro es que en Mapfre nunca vamos a cambiar el concepto de la meritocracia. Debemos identificar aquellas personas que se involucran más, a los que se comprometen más, porque ellos son los que, con su trabajo, son capaces de crear más valor para la compañía. Mi caso y el de miles de compañeros demuestra que, siguiendo esa línea, los que han tenido la oportunidad de empezar en la base y han cumplido, han podido escalar a puestos directivos. Esto en nuestra organización está muy instaurado y no va a cambiar.