Renfe ha vivido durante los últimos 20 meses uno de los periodos de mayor actividad de su historia reciente. Las decisiones adoptadas en este tiempo van desde la puesta en marcha de una tan necesaria como millonaria renovación de material rodante al lanzamiento de su servicio de bajo coste. En paralelo, la compañía ha tenido tiempo para lanzar una aceleradora de start-ups, ha puesto en marcha las primeras pruebas de su propia plataforma de movilidad y se ha hecho con un suculento contrato en Estados Unidos para gestionar la primera línea de alta velocidad en el país.

Este torbellino ha coincidido con la llegada de Isaías Táboas a la sala de máquinas de la empresa. El presidente de Renfe y su equipo han pisado el acelerador de la compañía para prepararla para el gran cambio que el sector ferroviario vivirá en pocos meses: la llegada de competencia. A partir del próximo mes de diciembre, tras la liberalización del transporte de pasajeros por ferrocarril impulsada por la Unión Europea, Renfe tendrá que pelear, por primera vez en su historia con dos nuevos rivales.

La decidida apuesta de Bruselas por convertir al tren de alta velocidad en el transporte estrella para trayectos por debajo de 800 kilómetros va a dinamizar un sector que, tradicionalmente, se ha organizado mediante monopolios públicos en Europa. Ahora, estas compañías van a tener que adaptarse a un nuevo entorno que las va obligar a realizar una renovación muy profunda de sus estrategias y capacidades.

Del mismo modo, la apertura de los mercados comunitarios ofrece a estas empresas la oportunidad de ampliar sus fronteras. En este contexto, los últimos meses se han convertido en una contrarreloj para Renfe con la vista puesta en el próximo mes de diciembre. Un periodo en el que Táboas no ha parado y que ahora repasa para Invertia a pocos días del estreno de Avlo, el servicio low cost de la operadora española que comenzará a dar servicio el próximo 6 de abril. 

¿Se imaginaba que iban a tener que poner en marcha tantos proyectos en tan poco tiempo cuando hace un año y medio le propusieron ser presidente de Renfe?

Cuando llegamos a Renfe vimos que la empresa carecía de hoja de ruta. No se había dibujado de una manera nítida su futuro. Por eso nos pusimos a hacer un plan estratégico a marchas forzadas para dar forma a ese futuro. Un plan de este tipo ayuda a que la sociedad sepa en qué dirección va la empresa y, también, a que los 15.000 empleados de Renfe lo tengan claro. Y es que, para llegar donde queremos, debemos ir todos juntos.

Había muchas cosas hilvanadas pero faltaba terminarlas de coser. Claro que se conocían las necesidades que había en materia de renovación de material rodante, por ejemplo, pero faltaba la predisposición del anterior Gobierno de tirar para adelante. Ahora sí contamos con ese apoyo para poder mejorar la movilidad de los ciudadanos

Estamos en temporada de resultados. ¿Qué tal fue 2019 a nivel de negocio?

Ha ido razonablemente bien. Hemos seguido en la senda de los beneficios. Mejoramos nuestro resultado en lo que tiene que ver con servicios comerciales y alta velocidad. En el servicio público hemos tenido el impacto de acontecimientos que no podemos controlar. Por ejemplo, el cierre durante unos cuantos meses del túnel de Recoletos en los Cercanías de Madrid ha reducido el número de viajeros y, por tanto, los ingresos.

Hay indicadores muy positivos. Durante el pasado año la demanda de la parte comercial siguió creciendo. Un apetito por viajar en tren que se demuestra en los niveles de ocupación de nuestros trenes de alta velocidad, que son muy altos.

En diciembre de este año comenzarán a tener competencia. ¿Se sienten preparados?

No sólo estamos preparados, estamos ansiosos por la llegada de la liberalización ferroviaria. Cuando comiencen a competir con nosotros los nuevos operadores, comenzará una temporada muy interesante en la que podremos ver qué hacen nuestros competidores, qué resultados les dan las decisiones que tomen y qué podemos hacer para mejorar la competitividad de nuestros productos. Un nuevo contexto en el que los principales beneficiados van a ser los ciudadanos.

Vamos a tener una competencia muy fuerte. Nuestros rivales van a ser las dos empresas incumbentes de Francia e Italia. Ambas bastante más grandes que Renfe. Pero nosotros jugamos en casa y vamos a hacer un buen partido.

No sólo estamos preparados, estamos ansiosos por la llegada de la liberalización ferroviaria.

¿Cuál ha sido el principal reto que han tenido que afrontar para preparar a Renfe para esa nueva etapa?

Dirigir todos los elementos de la casa hacia este objetivo. Somos una empresa con mucha energía. La mayoría de la gente que trabaja con nosotros tiene un gran amor por el ferrocarril y una tremenda vocación de servicio público.

Hemos tenido que hacer entender a los trabajadores que la liberalización no es ni buena ni mala. Es un cambio que nos exige adaptarnos. En empresas con una solidez como Renfe siempre es más difícil realizar estas transformaciones.

¿Va a ser capaz el ferrocarril de atraer a usuarios que hoy optan por la carretera?

Hemos apostado por este modelo en Avlo, nuestro servicio low cost. Queremos traer viajeros de la carretera al tren. Para eso el factor fundamental es el precio. Actualmente, hay unos tres millones de españoles que viajan entre Madrid y Barcelona en coche particular y autobús. Por tiempo de viaje y comodidad, el ferrocarril no tiene discusión y tenemos que conseguir seducirlos.

Hemos intentado hacer un producto para superar la barrera del precio. Las cifras que tenemos de venta anticipada -tenemos vendidos el 40% de los billetes hasta el 31 de agosto-, nos permiten estar convencidos de que quien pruebe Avlo repetirá.

Después de la primera tanda de promociones de Avlo, ¿ha seguido a buen ritmo la venta de billetes?

La gente sigue comprando. Además, estamos viendo que son perfiles diferentes a nuestros clientes de alta velocidad tradicional. Hay más grupos y más familias. Sólo un 3% de nuestros pasajeros de AVE son niños. En Avlo ya estamos en el 12%. Hemos multiplicado por cuatro este número, lo que quiere decir que ha crecido mucho la cantidad de familias que eligen la alta velocidad ferroviaria para viajar. Este es un buen indicador de que hemos acertado.

El arranque de Avlo es una prueba de concepto en un mercado sobre el que, a diferencia de alguno de nuestros futuros competidores, no tenemos experiencia. Gracias a esta primera etapa vamos a poder reaccionar más rápido cuando llegue la competencia.

¿Por qué ha tardado tantos años Renfe en lanzar un producto 'low cost'?

Lo primero que hay que decir en este punto es que ya había billetes baratos desde hace años. Lo que no tenía Renfe era un producto específico para el mercado low cost. ¿Por qué? Al no haber una necesidad no se hizo. Esto es un efecto positivo de la liberalización. Nos ha obligado a espabilar.

También hay que explicar que había un gran impedimento: no teníamos material ferroviario para este producto. No hay que olvidar que hemos tenido que adaptar unos trenes que ya teníamos para operar en esta primera etapa de Avlo. El servicio real de bajo coste lo daremos en 2021 cuando comiencen a llegar los trenes que estaban destinados al low cost. Un material que se encargó en 2016. 

Los primeros datos de venta de billetes de Avlo nos indican que hemos multiplicado por cuatro el número de familias que eligen la alta velocidad ferroviaria para viajar

Arrancan en abril con tres circulaciones por sentido. ¿Cómo va a ser el incremento de este servicio?

Comenzamos con tres trenes por sentido. Antes del verano meteremos una cuarta circulación y, justo después, la quinta. Esto es lo que podemos hacer con el número de trenes que vamos a tener para este servicio. Cuando a lo largo de 2021 lleguen los nuevos trenes podremos rehacer nuestra oferta en el corredor Madrid-Barcelona y llevar Avlo a otras ciudades.

¿Qué otros corredores son interesantes para el 'low cost'?

Hay muchas posibilidades. Por ejemplo, en el corredor de Valencia a día de hoy la carretera tiene varios millones de usuarios más que el tren de alta velocidad. Un trayecto que en AVE sólo se tarda una hora y media. Ahí hay una oportunidad de mercado muy importante.

En Málaga o en Sevilla también hay posibilidades porque aún hay muchos viajeros que optan por el coche. Lo que está claro es que cuanto más corto es el tiempo de viaje, más oportunidades tenemos para captar viajeros.

A nivel económico, ¿es rentable para Renfe este servicio o se compensará con lo que gane en los servicios regulares?

Avlo está definida como un área de negocio que nace con voluntad de tener resultado económico positivo. Buscamos un margen del 3%. Para conseguir este objetivo necesitamos tener los trenes llenos y que los costes de operación sean lo más bajos posibles. Por eso no habrá cafetería ni otros servicios, para poder transportar a más personas. Lo que no vamos a hacer es poner más filas en los trenes. No queremos que la gente tenga que viajar con las piernas encogidas.

Del mismo modo, el sistema de explotación de Avlo va a ser distinto al de los trenes AVE. Necesitaremos que las máquinas estén rodando más tiempo. Cuanto más rápido hagan estos trenes el recorrido, más posibilidades tendremos de volver a ponerlos en servicio. Debido a este condicionante, inicialmente, no habrá más paradas.

La otra razón es que parar cuesta dinero. Tener un tren en un andén nos obliga a pagar un canon ferroviario. Vamos a hacer muchas pruebas. Estudiaremos su evolución y tomaremos decisiones. El modelo no es inamovible.

Los medios hablamos mucho de alta velocidad pero, a veces, se nos olvida que los Cercanías transportan a muchos más millones de pasajeros. ¿Qué planes tienen para este segmento?

Hemos puesto en marcha concursos para comprar material rodante por valor de 3.000 millones de euros. Los usuarios van a notar un gran cambio cuando lleguen los nuevos trenes. De entrada, tendrán más comodidad y más servicios pero, sobre todo, tendrán más fiabilidad. Cuando operas con trenes que tienen más de 30 años de antigüedad, por muy bien mantenidos que estén, las posibilidades de que tengan pequeñas averías que inhabilitan el tren por completo son más altas que si operas con flotas nuevas. Una simple puerta que no cierra bien manda al tren al taller. 

Lo segundo que notarán, que llegará antes, es una mejora en la comunicación. Tanto en el día a día, como en las incidencias. Esto para mí es una obsesión. Cuando se cancela un servicio es clave que las personas sepan qué pasa y qué evolución va a tener ese problema. Tenemos que conseguir que los usuarios tengan acceso a la información: qué está pasando, por qué está pasando y qué estamos haciendo para arreglarlo. No podemos evitar que haya incidencias aunque trabajamos mucho para evitarlas. Cuando las haya, es básico reducir al máximo la incertidumbre de los clientes.

Hace pocos días conocimos que Renfe fue elegida para operar el tren de alta velocidad entre Houston y Dallas. ¿Qué supone este contrato para ustedes?

Cuando analizamos la llegada de la liberalización ferroviaria nos dimos cuenta de que es probable que esta competencia nos suponga una bajada de ingresos. Esto nos hizo entender que tenemos que salir fuera. No estamos inventando nada, es algo que han hecho todas las empresas españolas en los últimos años.

En Estados Unidos, Renfe va a actuar como consultor mientras se construye la línea y luego como operador y mantenedor de la infraestructura en la fase de explotación entre 2026 y 2042. Para nuestra compañía este contrato significa un espaldarazo a nuestra estrategia de internacionalización. Pero, sobre todo, es importante para la moral del equipo.

También va a ser una gran oportunidad de negocio para el tejido empresarial español. Va a haber muchas oportunidades en cuestiones como el mantenimiento o la señalización. Especialidades en las que muchas empresas de nuestro país tienen experiencia y, en cambio, en Estados Unidos carecen de ella.

Ha trascendido que están estudiando entrar en mercados como Francia o Italia. ¿Qué oportunidades ven en ellos?

Queremos ir a Francia porque para nosotros es un movimiento natural. Ya tenemos trenes que van hasta Lyon gracias a un acuerdo con la SNCF, la operadora pública francesa. Al igual que ellos van a entrar en el mercado español, nosotros queremos operar en Francia. Pero no sólo está en nuestros planes explotar la alta velocidad.

Vamos a estar atentos a las licitaciones de las obligaciones de servicio público de regiones francesas, alemanas y de otras zonas de Europa. Hemos reforzado nuestro equipo y estamos estudiando concursos en este segmento. Vamos a pujar para gestionar Cercanías en Francia y Alemania.

Nuestros Cercanías son muy buenos. Están entre los cinco más puntuales de Europa y son mejores que los de muchos países con los que nos comparamos. 

¿Buscan socios para esta expansión o se ven capaces de ir en solitario?

Dependerá del mercado. Para ir a Francia no necesitamos socios porque ya tenemos algo de experiencia allí. En otros lugares, donde no tenemos estructura, podemos necesitar apoyos. Habrá una geometría variable en nuestra expansión internacional.

La entrada de Renfe en Estados Unidos va a ser una gran oportunidad de negocio para el sector ferroviario español en su conjunto

Han explicado que quieren pasar de ser un operador ferroviario a un operador de movilidad. ¿Qué implica este cambio?

Para entender este proceso lo mejor es un ejemplo práctico: si te vas a la aplicación de Renfe hoy puedes comprar un billete de tren. Aspiramos a que desde nuestra app los usuarios puedan reservar y pagar, además del billete de tren, el taxi, el coche compartido, el patinete, el parking y todo lo necesario para que lleguen a su destino. Cuando consigamos esto nos convertiremos en un operador de movilidad.

Pero es que, además, si no lo hacemos nosotros aparecerá una plataforma tecnológica que conseguirá hacerlo. Antes de que lo integre otro vamos a intentar hacerlo nosotros.

En esta estrategia parece que el lanzamiento de su plataforma de movilidad RaaS jugará un papel importante. ¿Qué podemos esperar de ella?

Queremos jugar un papel abierto e integrador y no exclusivista en la movilidad. No vamos a ser un actor pasivo. Vamos a ofrecer nuestra capacidad a todo aquel que esté interesado en complementar y mejorar la movilidad de las personas.

Para ello, por ejemplo, intentaremos incorporar a nuestra plataforma RaaS a las compañías aéreas. A la vez, estamos dispuestos a que ellas nos integren a nosotros. La colaboración entre operadores de transporte no tiene que estar limitada porque compitamos por un mismo público. Podemos colaborar igual.

¿En qué fase de desarrollo está RaaS?

Hemos pasado a la segunda fase de la Beta. La primera terminó en febrero y se hizo con 500 usuarios habituales del AVE del corredor Madrid-Barcelona. En la fase actual ya incluimos 3.000 usuarios y vamos incorporar nuevos partners.

Espero que a partir de ahora obtengamos todo el conocimiento necesario para atrevernos a lanzar al mercado una primera versión con un buen número de socios, que no será definitiva. Estamos abiertos a que se unan otros actores.

En este sentido, las estaciones van a jugar un papel muy importante en la movilidad de las ciudades. A final de año Atocha y Chamartín ya estarán unidas por el nuevo túnel. ¿Qué supone esta conexión?

Este túnel es muy importante porque facilita la conexión del norte de España con el sur por alta velocidad. A partir de ahí, se abre un mundo de posibilidades que permite estudiar nuevos productos que hoy no son posibles.

Tras la apertura del túnel, estudiaremos posibilidades porque hay que tener muy claras las demandas de estas nuevas rutas. Respecto a la posibilidad de que un AVE pare en ambas estaciones madrileñas, tenemos que estudiar muchas cosas con Adif antes de ver esta opción operativa a corto plazo.

La puesta en marcha por parte del Gobierno de la conexión de alta velocidad a Barajas abre muchas posibilidades. ¿Qué supondrá para Renfe?

Dependerá de si esa conexión es una terminal punto de llegada o una estación pasante. Las primeras interesadas en que esto llegue son las compañías aéreas. Esta conexión les ayudaría a que las personas que van a realizar un vuelo intercontinental pudieran llegar a Barajas en tren. Los acuerdos de las aerolíneas con Renfe no son nada nuevo, ya existen. Cuando la infraestructura esté lista habrá que estudiarlo bien.

Para nosotros es clave que la experiencia de las personas que se retiran se quede en la compañía y pase a los nuevos trabajadores.

Todos estos cambios suponen un gran reto para la plantilla de Renfe que tiene una edad media muy alta. ¿Necesita la compañía hacerse con muchos perfiles nuevos? 

Los optimistas pensamos que las crisis son oportunidades. El hecho de que Renfe tenga una plantilla con una edad media alta implica que alrededor de 1.000 personas abandonan la compañía por jubilación o desvinculación cada año. Esto es un problema y una oportunidad.

Los nuevos perfiles vienen con el impulso de la digitalización, la robótica o la inteligencia artificial. Son más jóvenes y están más preparados para comprender los nuevos negocios. Esto está muy bien, pero para nosotros es clave que la experiencia de las personas que se retiran se quede en la compañía y pase a esos nuevos trabajadores.

Los nuevos perfiles necesitan un tiempo de convivencia con los que se van para aprender las claves del oficio. Las personas que se van conocen perfectamente el tren, que es una máquina muy complicada. No todo está en los manuales. La persona que lleva manteniendo un tren 10 años conoce cada detalle de todos los elementos de ese modelo. Sabe qué es lo primero que hay que mirar, cuáles son las averías más comunes... Hay detalles de este tipo que no están en los manuales y para aprenderlos es clave la relación entre los que vienen y los que se van.

En junio lanzarán una nueva versión de su página web. ¿Qué pueden esperar los usuarios?

Va a ser el canal clave. Actualmente vendemos el 50% de nuestro billetes desde nuestra página web. Tenemos una gran oportunidad de mejora. Hace meses licitamos su renovación y estamos intentando que sea mucho más amigable, más personalizable, que reconozca a los usuarios. Pero, en una web, no todo es la parte que se ve y que el usuario toca.

En todo lo que está por detrás, lo que sostiene todo nuestro sistema de venta, haremos cambios paulatinamente. Pasaremos de vender billetes a dos meses vista a permitir comprar viajes con un año de antelación. Pero estos cambios irán apareciendo poco a poco, más allá de este mes de junio.

La web de Avlo ya da capacidades que la web de Renfe no tiene. Pero queremos ir paso a paso. Prefiero que me critiquen por lento que por dejar sin funcionamiento algo en este canal tan importante.

Se han cumplido 15 años desde la puesta en marcha de Renfe como operadora ferroviaria independiente. ¿Cómo se imagina esta compañía dentro de otros 15 años?

Será un operador internacional de nivel medio-alto en lugar del operador nacional que es hoy. Tendremos una empresa muy asentada internacionalmente con unas bases sólidas en España y filiales en Estados Unidos, Arabia, espero que en Francia y en otros países. Unas veces operará a riesgo propio y otras lo hará para otros.

También la veo con una plantilla rejuvenecida. En los próximos ocho años el 50% del equipo de Renfe será nuevo. En 15 años no se renovará el 100% pero será un porcentaje muy alto. Esto es un gran reto para nosotros porque tenemos que hacer las previsiones y orientar la energía de la gente para estar preparados para alcanzar los objetivos de ese momento.