González (Clarel): "En tres años el 70% de las tiendas estarán reformadas y tendrán un modelo más amigable"

Omar González es el presidente del Grupo Trinity. Un grupo inversor colombiano desconocido en España hasta que el pasado mes de abril se hizo con la cadena de perfumerías Clarel. Una compra que lo ha puesto en el foco y que ha hecho que ahora le lleguen "decenas" de propuestas cada semana para aumentar sus inversiones en España. 

Por ahora prefiere la cautela y la calma, aunque ya se ha embarcado en la expansión de la cadena Home Burguers. Eso sí, González avisa de que este es sólo el inicio de la presencia en España de un grupo que da empleo a 14.500 personas y tiene unas ventas superiores a los 1.000 millones de euros anuales. 

El presidente de Trinity ha sido el anfitrión esta semana del VII Congreso Iberoamericano CEAPI celebrado en Cartagena de Indias, en Colombia. Un marco en el que ha recibido a EL ESPAÑOL y en el que ha destacado la oportunidad que tienen las empresas latinoamericanas de invertir en España ya que puede ser un "trampolón" para crecer, dar el salto a Europa y convertirse en multinacionales. 

¿Qué llevó al Grupo Trinity a dar el salto, invertir en España y comprar la cadena de perfumerías Clarel? 

Empezamos la búsqueda hace cuatro años. Nuestro objetivo era diversificar, no tener todo el negocio en Colombia. En vez de salir hacia Estados Unidos, como salen casi todas las empresas colombianas, nosotros pensamos en volver a nuestras raíces. En volver a España. 

En esos cuatro años, aunque perdimos algo de tiempo por la pandemia, contraté a Santander, JP Morgan, Arcano... Ellos me decían, ¿en qué quieres invertir? Y yo les contestaba que no lo sabía, que sólo tenía claro dónde no quería invertir. Me trajeron oportunidades en viñedos, almendras, energía solar, eólica… Nada que nos enganchara.

De repente Arcano nos presentó una inversión que excedía el límite que nosotros nos habíamos puesto. Pero es que me enamoró. Fue un amor a primera vista. Clarel. ¿Cuál fue el modelo matemático que utilicé? Ninguno. Te lo confieso. Vimos la compañía, su pasado, su futuro… Sabíamos que era un reto apasionante.

¿Por qué?

Porque tiene una filosofía muy linda y orientada al servicio del cliente. Sabíamos que tendríamos que aprender cómo gestionar el negocio. Pero la verdad es que nos pareció un proyecto retador. 

¿Qué horizonte de inversión tienen ustedes en Clarel? 

Nosotros somos una familia, no un fondo de inversión. Nuestro horizonte es el de invertir a largo plazo. Llegamos para quedarnos en Clarel. Eso no quiere decir que si mañana llega una buena oferta no la estudiemos, pero nuestra filosofía es permanecer en Clarel, crecer, consolidar y generar muchas más oportunidades para la compañía.

¿Se plantean hacerla crecer al exterior?

De momento nos vamos a centrar en España. Hay zonas del país en las que podemos penetrar más. Una vez que nos hayamos consolidado en el país, miraremos oportunidades en otros países. 

Han anunciado ustedes que van a reformar las tiendas, ¿qué modelo van a adoptar? Es decir, qué se van a encontrar los clientes cuando entren en ellas. 

Hemos contratado a un par de firmas para que nos asesoren. Estamos definiendo todavía todos los detalles. Sí le puedo adelantar que el proceso de remodelación será intenso.

Lo primero será extender el modelo premium que tenemos: Clarel Senses. Se trata de cuatro establecimientos que están siendo un éxito. Así que vamos a transformar algunas tiendas a ese modelo. 

A partir de ahí, en tres años el 70% de la red estarán amoldadas a un nuevo concepto. Será más amigable. Queremos que el cliente sienta proximidad con la tienda de manera  física y emocional. Que encuentre una buena oferta, que le atiendan bien. Que viva una experiencia cuando entre en ella.

El primer día en este CEAPI decía usted que no se plantean nuevas inversiones como la de Clarel, pero sí que podrían acompañar a otros inversores, ¿Qué sectores les interesan? 

Todavía no está definido. La verdad es que desde que compramos Clarel nos hemos puesto de moda. Ahora tengo más propuestas de compra que cuando quería entrar en el país. El departamento de inversiones está enloquecido. 

¿Cuáles son los principales atractivos que tiene España en estos momentos?

Para nosotros está muy claro. Tenemos el mismo idioma, la misma religión, el derecho, las costumbres... Pero el mayor atractivo es la calidez con la que nos han recibido. Los españoles son generosos, unos anfitriones impresionantes que nos han abierto sus puertas. Todo ello en un entorno de negocios competitivo y profesional. 

¿Por qué hay tan pocas empresas colombianas en España?

Por el enamoramiento con los Estados Unidos que tienen mis compatriotas. En España somos 18 empresas colombianas, y porque nosotros pusimos dos. Mira, en el barrio de Salamanca, en Madrid, no creo que haya menos de 300 o 400 pisos comprados por inversores colombianos. Invierten en ladrillo y no en negocios.

Eso tiene que cambiar. Va a cambiar y lo estamos viendo. Ahora me llaman, me consultan, y nosotros nos ponemos a su disposición para lo que puedan necesitar.

¿En qué sectores ven que hay más movimiento? 

Sobre todo restauración. Nos llegan ofertas todos los días. También en tecnología y startups, aunque nosotros ya no estamos ahí.

Participan ustedes de la llegada de Home Burger a España, ¿existe la posibilidad de que sigan avanzando en solitario en el sector de la restauración?

No en el corto plazo, pero es una posibilidad.

¿Y en retail?

Queremos consolidar Clarel y crecer con ella antes de entrar. Pero consumo sí. Es decir, una cadena de tiendas pequeñas. No algo muy grande. No está perfilado todavía.

¿Se podrá aumentar el flujo de inversiones colombianas en España y que, al mismo tiempo, las empresas españolas decidan ir a Colombia?

Estamos en el momento ideal. Este CEAPI es la demostración. Se está cocinando algo. Me siento como España en la década de los 80 cuando las empresas españolas vinieron a América y se convirtieron en multinacionales. Creo que ahora es nuestro momento.

Un flujo entre ambos lados del Atlántico es lo natural. Nosotros tenemos todo el respeto por Estados Unidos, pero no somos Estados Unidos. Nuestras raíces son españolas. Lo que hay que hacer es volver a las raíces. 

¿Cuál debe ser el papel de España, Europa y Latinoamérica en el nuevo contexto geopolítico que se está definiendo?  

La geoestrategia está definiendo el mundo. Los ejes se están marcando cada vez más. Estados Unidos, China, India... También Rusia. Yo creo que Europa necesita de América Latina para no perder relevancia mundial y América Latina necesita a España y Europa para no seguir en la irrelevancia.

Nosotros somos un Sur con el que nadie cuenta. Esa manera de tener un peso político y geoeconómico se potencia con una integración con Europa vía España.

¿Le preocupa el avance de la ultraderecha en Europa?

Las empresas trascienden los gobiernos. Hay que trabajar con ellos. Con el que gobierne. Necesitamos reglas claras, estabilidad jurídica, concentrarnos en lo que sabemos hacer. En producir, generar empleo, riqueza y oportunidades.