Consistencia y coherencia. Ese es el leitmotiv que impregna cada decisión de inversión o de negocio que toma Janus Henderson, una de las principales gestoras de fondos del mundo, con más de 305.000 millones de euros en activos. La firma, resultante de la fusión entre iguales en 2017 de la estadounidense Janus Capital y la británica Henderson, mira el rápido contexto de cambio actual, acelerado por la crisis de la Covid-19, desde una posición privilegiada.

Habían integrado los criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, en inglés) desde 2006, renuncian a la carrera por la gestión pasiva, ya saben lo que es pasar por una integración y el nicho de los activos no cotizados, por ahora, no les obsesiona. “En el mundo líquido, tenemos todas las capacidades de gestión que necesitamos”, afirma Martina Álvarez, country head y directora de Ventas para Iberia de la gestora angloamericana.

Con motivo de la Janus Henderson Global Media Week que tendrá lugar la próxima semana, en la que decenas de profesionales de la firma explicarán a la prensa internacional las tendencias de inversión en las que están inmersos, Invertia ha entrevistado a Álvarez, su responsable para España.

¿Cómo ha sido la travesía de Janus Henderson por la crisis sanitaria y económica que se desató en marzo con el coronavirus?

Las gestoras internacionales llevamos dos décadas en España, pero este año la crisis ha marcado un antes y un después. En crisis anteriores, el dinero de los hogares salía de los fondos de inversión, pero en esta ocasión no ha sido así. Los distribuidores han hecho un gran trabajo de formación a las redes y a los clientes, indicándoles que en las caídas no hay que vender, sino comprar más o mantener, y eso ha permitido consolidar un poco la industria de fondos.

En nuestro caso, estamos prácticamente planos en el año en términos de crecimiento, pero es un gran logro dadas las circunstancias. Nos ha ayudado a aguantar la diversificación de clientes que emprendimos hace dos años. Al principio, nos enfocábamos solo en los fondos de fondos de los grandes bancos españoles, pero tras la fusión dimos un paso al frente para comprometernos con el mercado ibérico, y empezamos a captar nuevos inversores a los que antes no estábamos llegando, como seguros, pensiones, bancas privadas o independientes.

Hemos visto más removimiento en los clientes históricos, en los fondos perfilados de la banca, pero lo hemos compensado al entrar en carteras de estos nuevos jugadores.

¿Cuánto dinero gestionan hoy de inversores en España y Portugal?

A cierre de septiembre, en España gestionábamos 2.530 millones de euros, solo un 3,6% menos respecto al mismo trimestre del año anterior. Y eso con la crisis de la Covid de por medio. Si sumamos los activos procedentes de Portugal, el patrimonio total del negocio ibérico asciende a unos 3.000 millones de euros.

¿Cuál ha sido el gran acierto del sector en esta crisis?

Veníamos de años con crecimientos muy fuertes, era obvio que se tenía que aplanar la curva de crecimiento. Pero la gestión discrecional de carteras va a hacer mucho por la inversión a largo plazo. Antes, cuando había miedo o caídas, la gente reembolsaba muy fácilmente un fondo a las primeras de cambio, pero reembolsar una cartera es más difícil.

Los fondos temáticos también van a ayudar a simplificar el lenguaje de la inversión y a asentar el enfoque del largo plazo. Este tipo de productos han permitido que los banqueros y asesores dejen de tener un lenguaje muy técnico con sus clientes. Ahora hablan de cosas reales y diarias que ambos entienden: la tecnología, el cambio climático, la salud... Han llegado para quedarse. Lo bueno de este discurso es que ya no se habla de rentabilidad a corto plazo, de subidas o bajadas del índice, sino de megatendencias a largo plazo.

Parece por sus palabras que el inversor español por fin ha dado el gran paso hacia los fondos y la inversión de largo plazo. ¿Ya no quedan deberes por hacer?

Sigue habiendo retos por abordar. En cuanto a planificación financiera, hay cosas en España que llaman la atención. Un cliente puede tener un depósito al 0% o poco más del 0% una década, pero solo seis meses un fondo de renta fija china en cartera cuando es un gran activo en cuanto a potencial de rentabilidad y diversificación de riesgos.

La gestión discrecional de carteras y los fondos temáticos son buenos para la industria, van a asentar el mensaje de la inversión a largo plazo

En el mundo de los temáticos se está yendo muy rápido. Se tardó muchos años en establecer las grandes megatendencias y, en cuestión de semanas, ahora salen nichos cada vez más inverosímiles. ¿Hay tanto mercado como parece?

Quizá nosotros no seamos pioneros en algunas temáticas, pero preferimos ser consistentes y coherentes en las que tenemos. Nuestros fondos temáticos estrella son el JHH Global Technology Leaders, JH Global Life Sciences o el JHH Global Sustainable Equity, en temáticas amplias pero muy asentadas. Para qué rompernos la cabeza con nuevas subtemáticas si el universo de acciones subyacentes es muy estrecho y eso conlleva un gran riesgo potencial de hacerlo peor a posteriori.

Con los tipos de interés oficiales entre el 0% y el -0,5%, los inversores demandan activos no cotizados: capital riesgo, infraestructuras, deuda privada, inmobiliario… ¿Van a ampliar su escaparate para dar cabida a los ilíquidos?

En el mundo líquido, tenemos todas las capacidades de gestión que necesitamos. No tenemos fondos de activos no cotizados, ni tenemos planes en el futuro para incorporarlos. Queremos centrarnos en nuestro tamaño y hacerlo bien de forma consistente. Pero lo cierto es que siempre hemos destacado por nuestra gestión de los alternativos líquidos, como el retorno absoluto.

El retorno absoluto cada vez tiene a más gente en contra por sus malos resultados cuando más se le necesita, que suele ser en los periodos de crisis. ¿Sigue siendo un bastión de Janus Henderson?

En términos generales, la categoría de retorno absoluto se ha comprimido. Fondos históricos han desaparecido y ahora se reparte entre menos jugadores que lo hacen mejor. Hasta hace pocos años, había cosas muy variopintas dentro pero, tras esta crisis, no todo vale en el retorno absoluto. Los clientes preguntan mucho más que antes sobre qué hay dentro de las carteras y cómo se gestionan estos fondos, se quieren asegurar de lo que compran.

Nuestro buque insignia es el JH UK Absolute Return, con un 60% de la exposición en Reino Unido y el resto en Europa. Pero ahora estamos posicionando el JH Global Equity Market Neutral, un todoterreno que reduce la volatilidad para la parte central de la cartera. Lo hacemos bien. Con los tipos tan bajos que hay, habrá demanda para este tipo de fondos, idóneos para apuntalar la parte conservadora.

Hacen gala de ser gestores activos. ¿Renuncian a los fondos indexados?

En Estados Unidos, tenemos ETF, pero son de gestión activa. Son fondos activos, pero se vehiculizan como ETF porque la ley de las carteras norteamericanas lo permite y esta fórmula allí es muy eficiente. Pero nuestra convicción es la gestión activa, y no queremos diluir nuestra marca.

El 2020 está siendo un año de inflexión. Ha habido más flujos de entrada en gestión activa que en gestión pasiva (o indexada). Eso sí, en la gestión activa estamos viendo que la gente está saliendo de los peores fondos y está buscando los mejores. La gestión activa ha vuelto y está aquí para quedarse. Lo que está muerto son los fondos pasivos a precio de activa.

Con los tipos tan bajos que hay, seguirá habiendo demanda para los fondos de retorno absoluto

Algo que sí está muy vivo es la sostenibilidad. Hace pocas semanas, ficharon a Paul LaCoursiere como nuevo responsable de inversiones ESG. ¿Cuál es su ambición?

Nosotros firmamos en 2006 los Principios para la Inversión Responsable de Naciones Unidas (UNPRI, en inglés), fuimos de los pioneros. Como gestores activos, siempre hemos aplicado la ESG, aunque es cierto que lo hemos comunicado poco. Cada equipo (renta fija y renta variable) tenía incorporados estos criterios en su ADN, pero faltaba integrarlos en un único sistema. Y para eso se ha unido Paul. Viene a simplificar y unificarlos, pero principios y política ESG ya teníamos. No obstante, pensamos que ser gestor activo significa más que elegir las mejores empresas y desechar las peores. También es hacer engagement.

¿Qué logros han conseguido sus fondos mediante el activismo?

Por ejemplo, Tesla es un engagement del tercer trimestre, donde estamos invertidos. Nos dimos cuenta de que hacía las pruebas de seguridad en sus vehículos solo con maniquís de hombres, cuando las mujeres cada vez conducen más y tienen una morfología diferente. Por tanto, hemos empujado para que incorporen maniquís de mujeres en sus test y los coches sean más seguros.

Otros ejemplos son Adidas o Nike. En sus tiendas, gran parte del espacio era para hombres, pero las mujeres cada vez hacemos más deporte. Ambas han lanzado líneas específicas de ropa y complementos para mujeres, muy ligadas al yoga o al running. Y eso ha sido gracias a la presión de los fondos, los nuestros y otros.

Hablando de activismo, el hedge fund Trian Fund Management ha entrado en el accionariado tanto de Janus Henderson como de Invesco, con un 10% en cada una de ellas, lo que ha despertado los rumores de una hipotética fusión. ¿Ve una próxima operación corporativa, siendo ustedes parte de ella?

Este nuevo inversor hará engagement con nosotros, como nosotros lo hacemos con Tesla, Adidas, Nike o Volkswagen, entre otras muchas cotizadas, para que sean más igualitarias o sostenibles. Pero con quién nos juguemos las cartas se aleja de nuestro consejero delegado. Nuestro CEO ahora mismo está centrado en temas como acelerar la digitalización.

En todo caso, ya hemos realizado con éxito una primera fusión, la de Janus con Henderson, y puedo decir que gracias a ella hemos avanzado mucho. El timing fue muy acertado, había estrategias que se complementaban y se redujo costes.

Desde 2017, hemos hecho muchos cambios. Por ejemplo, hemos cambiado el equipo de mercados emergentes y hemos logrado, por otro lado, que nuestra plataforma de renta fija sea verdaderamente global, donde sobresalen fondos como el JHH Global High Yield Bond o el JHH Strategic Bond. Es uno de los hitos de los que más nos enorgullecemos. La complementariedad fue el éxito de nuestra fusión y debería serlo en cualquier operación de cualquier entidad de la industria.