Los directivos de cabellera plateada del sector de la automoción han coincidido durante las presentaciones de resultadas llevadas a cabo en las últimas semanas en destacar una idea: los últimos tres años han sido, con diferencia, los más complejos de las últimas tres décadas. La generación de mandatarios que ha encabezado esta era industrial ha visto como, desde 2020, gran parte de los pilares del negocio de fabricar y vender coches han saltado por los aires.

Un periodo de tiempo que conoce a la perfección David Powels, vicepresidente ejecutivo de Finanzas e IT de Seat. Este directivo comenzó su andadura profesional dentro del grupo Volkswagen en su Sudáfrica natal hace 30 años. Durante su larga trayectoria ha conocido en profundidad mercados como China, Brasil o Alemania además de en su país de origen. Antes de su llegada a Seat ocupó el cargo de primer vicepresidente y vicepresidente ejecutivo comercial de SAIC Volkswagen Automotive en China, una empresa conjunta entre SAIC Motor y el Grupo Volkswagen.

Cuando el pasado mes de julio llegó a Barcelona tenía tres retos por delante: la Covid-19, la crisis de semiconductores y la transformación de la compañía camino de la nueva era eléctrica. Ahora, a este amargo cocktail, ha tenido que añadir un ingrediente más en forma de invasión rusa a Ucrania lo que ha terminado por configurar uno de los contextos más complejos para el sector en toda su historia moderna. 

Tras cerrar un complejo 2021, en el que la compañía perdió 256 millones de euros, Powels va a ser uno de los principales responsables en administrar una parte importante de los 7.000 millones que el grupo Volkswagen va a invertir en España en el momento que se concreten las ayudas del PERTE del vehículo eléctrico y conectado. Un reto que el directivo afronta con optimismo ya que está convencido de que Seat cuenta con todas las capacidades necesarias, no sólo para darle la vuelta a la situación, sino para ser una de las empresas que mejor posicionadas llegue a la siguiente era de la automoción.

Covid-19, crisis de semiconductores y ahora la invasión de Ucrania, ¿cómo están lidiando con todas estas complejidades?

El mundo entero está teniendo que hacer frente a unos niveles de inestabilidad casi desconocidos. Todos hemos aprendido que los años de cadenas de suministro y demanda predecible forman parte del pasado. La inestabilidad es la nueva normalidad.

Una vez asumimos que íbamos a tener escasez de semiconductores nos centramos en el revenue management. Analizamos qué coches, qué mercados y qué opciones nos daban los mayores márgenes para optimizar nuestros ingresos al máximo allí donde nos reportaban un retorno mayor.

Estos dos años nos han hecho aprender mucho. Nuestro mix de productos ahora es mucho mejor gracias a los modelos Cupra y a los SUV. Además, hemos reducido nuestros costes estructurales. Algo fundamental para nosotros ya que si una empresa sólo sabe ser rentable con altos niveles de volumen no está sana estructuralmente.

¿Qué cambios han llevado a cabo?

Somos una empresa con muchos años de tradición que ha ido desarrollando sus estructuras internas durante décadas. En ocasiones, es necesario separarse de esta realidad y analizar si tu organización está preparada para el futuro. Vivimos un momento de profunda transformación tecnológica y de producto en nuestra industria.

"Tenemos que afrontar una triple revolución: en nuestra tecnología, en nuestra marca y en nuestra estructura organizativa"

Estamos trabajando en una profunda transformación organizativa. Por un lado, analizamos nuestra estructura y, por otro, nuestro tamaño. Tenemos que estar seguros de que estos dos elementos están adaptados a la flexibilidad que vamos a necesitar en el futuro, ya que, la inestabilidad en la que vivimos hoy no va a desaparecer de la noche a la mañana.

Tenemos que afrontar una triple revolución: en nuestra tecnología, en nuestra marca y en nuestra estructura organizativa. Durante los 30 años que llevo trabajando en el grupo Volkswagen siempre he estado involucrados en proyectos que necesitaban importantes transformaciones. Hoy, en Seat, necesitamos acelerar en estas tres áreas a la vez. Es un nuevo reto para mí, pero es un reto muy atractivo.

¿Cómo se afrontan tantas trasformaciones en paralelo?

Lo primero que necesitas es transparencia. Analizar cuáles son los costes, las palancas internas… Una vez tienes la foto entera tienes que entender que algunos elementos que fueron exitosos en el pasado puede que no estén alineados con las necesidades del futuro.

Del mismo modo, hay actividades que podrán seguir, pero deberán adaptarse al nuevo contexto, en algunas ocasiones de forma muy profunda. Unos cambios que estarán enfocados a operar de una forma más eficiente.

Por último, hay que entender que hay una serie de actividades nuevas que hay que poner en marcha que en el pasado no existían. Con estos tres elementos cerramos el círculo. Esta ha sido nuestra obsesión durante los dos últimos años. No sólo pensar en hacer frente a los retos del corto plazo sino prepararnos para los del largo.

¿Qué podemos esperar para 2022 en un contexto tan complejo?

Vamos a tener la misma volatilidad que durante 2020 y 2021 o incluso más. La Covid no se ha terminado. Ahora la vemos fuera de control en China lo que afectará a una parte de nuestros componentes. Del mismo modo, la falta de semiconductores que padecemos es estructural. Vamos a tener que enfrentarnos a esta situación durante varios años.

A todo esto ahora se suma una guerra. Un acontecimiento al que pensábamos que no íbamos a tener que enfrentarnos en nuestra generación, pero que, además, va a afectar mucho a la cadena de suministro, particularmente a algunas comodities. Por ejemplo, Rusia es el proveedor del 50% del gas neón de todo el mundo. Un elemento clave en la fabricación de semiconductores.

"Las ganadoras serán las empresas que sean capaces de enfocarse en las transformaciones y, a la vez, tener la agilidad suficiente para adaptarse a los imprevistos del día a día".

En este contexto, es imposible para nosotros predecir cómo se va a comportar la demanda. Nuestros datos dicen que el interés por nuestros productos está en aumento. Esperábamos crecimientos de entre un 20% y un 25% durante este año. El terreno de juego va a ser igual para todo el mundo. Las ganadoras serán las empresas que sean capaces de enfocarse en las transformaciones y, a la vez, tener la agilidad suficiente para adaptarse a los imprevistos del día a día.

Y en paralelo a todo esto sigue el desarrollo de Cupra como nueva marca...

Estoy convencido de que nuestra ventaja como compañía nos la va a dar el trabajo que estamos haciendo con Cupra. Ahí tenemos un ejemplo de una gran transformación que ya está funcionando. Nadie habría imaginado un comportamiento así en tan poco tiempo de una nueva marca. Hemos tenido que hacer un nuevo producto, encontrar nuevos clientes…

Con Cupra tenemos un catalizador que otras empresas no tienen. Si trabajamos bien durante los tres o cuatro próximos años podemos salir de este periodo habiendo realizado las transformaciones que necesitamos e imponiéndonos a la inestabilidad del día a día. Gracias a nuestra nueva marca vamos a tener la posibilidad de trasformarnos más que otras compañías.

Su energía y su momentum nos va a ayudar mucho. He trabajado en países como Alemania, China o Sudáfrica. No he encontrado el entusiasmo y la creatividad que tenemos aquí en Barcelona en ninguno de mis anteriores destinos. Hay algo en la genética de la compañía que está siendo la base del éxito de Cupra. Podemos usar todo esto para posicionarnos por delante de nuestros competidores.

Van a contar con 7.000 millones para realizar esta transformación. ¿Cuál va a ser el destino de esta inversión?

Tenemos que transformar nuestras plantas de Martorell y Landaben. Necesitamos utilizar menos horas para fabricar cada coche. Para eso va a ser clave la transformación de nuestra cadena de suministros. Tenemos que añadir nuevos componentes y nuevas tecnologías. Esto va a hacer que también cambien los procesos y las capacidades que necesitamos.

No vamos a transformar la factoría, vamos a transformar nuestra cadena de valor en su conjunto. El apoyo del PERTE del vehículo eléctrico y conectado va a ser fundamental para nosotros, pero mucho más para las empresas de componentes que nos acompañan en esta aventura.

"Necesitamos nuevos líderes con nuevas capacidades que sean capaces de liderar la empresa durante los 20 próximos años"

La puesta en marcha de la planta de baterías de Sagunto va a reforzar nuestra capacidad de atraer talento. Un campo en el que estábamos muy bien posicionados tanto en Pamplona como en Barcelona. Además, tenemos que poner en marcha un programa masivo de formación a todos nuestros empleados. Desde la cadena de montaje a finanzas o comunicación. Cada uno de los miembros de nuestra organización va a tener que adaptarse a la nueva realidad.

Landaben y Martorell van a tener que estar más conectadas. Vamos a tener muchas más sinergias al estar centradas en el segmento de los modelos urbanos. Del mismo modo, debemos impulsar un cambio generacional entre nuestros ejecutivos. Necesitamos nuevos líderes con nuevas capacidades que sean capaces de liderar la empresa durante los 20 próximos años.

Los cambios no sólo vienen de la mano del producto, el consumidor también está evolucionando mucho.

La gente ya no compra coches como en el pasado. Hemos hablado del cambio del automóvil como producto pero no podemos olvidarnos de que estamos en medio de una revolución de la mano del consumidor. Vivimos en los primeros días de un nuevo concepto de movilidad. La gente quiere desplazarse con libertad y flexibilidad, como siempre. Pero las soluciones para dar respuesta a esta necesidad están cambiando.

Durante mis años en China, realizamos un estudio entre la gente de 20-25 años. La marca más conocida de movilidad para ellos era Didi, una empresa con un modelo similar al de Uber. La marca del coche era irrelevante para los jóvenes. Volkswagen, Audi, Seat, Cupra… Les daba igual. Lo que les importaba era el producto que daba respuesta a sus necesidades de movilidad.

En este mismo sentido, la forma en la que quieren interactuar con nosotros como marca también ha cambiado para siempre. Para todo el que quiera comprar un coche, el componente digital va a jugar un papel fundamental. Una nueva dimensión que cambia todo el proceso tradicional de adquisición de un vehículo.

En el ámbito digital, además de la compra, cada vez veremos más demanda de experiencias. Ustedes ya están empezando a poner en marcha sus primeras iniciativas en el metaverso. ¿Qué expectativas tienen?

Esta es la siguiente fase. No estamos ni cerca de entender la primera capa del cambio que tenemos ante nosotros, los nuevos modelos de negocio con los que vamos a tener que trabajar... Gracias a Cupra vamos a tener la posibilidad de entrar en este espacio de forma más rápida que si fuéramos una marca tradicional.

Este mercado lleva años fraguándose. Recuerdo que en 2015, mis hijas tenían 11 y 15 años. Vinieron y me dijeron: "Papá, ¿nos puedes dejar tu tarjeta de crédito para comprar puntos? Nos hacen falta para nuestro establo de caballos digitales". Recuerdo que me volví loco. ¿Cómo íbamos a pagar por eso? Por suerte, mi mujer me hizo entender que esto tenía sentido. Hace siete años la generación de mis hijas ya veía como algo normal comprar caballos imaginarios en los primeros conceptos de metaverso.

"Cupra tiene una gran oportunidad en el metaverso"

Si mis hijas estaban allí en ese momento, imagínate ahora con la velocidad a la que se están desarrollando estos cambios. Este es el negocio de la nueva generación. Queremos estar en el metaverso pero, antes, tenemos que entender quién es nuestro cliente, qué quiere, cómo vamos a vendérselo y cuál es la conexión entre nuestras marcas en el metaverso y nuestros productos tradicionales. Cupra tiene una gran oportunidad en este campo.

¿Este es un campo sólo para los jóvenes? Cada vez vemos más iniciativas digitales relacionadas con la nostalgia, con revivir tiempos pasados...

Recuerdo mi primer coche. Un Alfa Romeo GT jr de 1973. Era un deportivo clásico, dos puertas… Adoraba conducirlo. Estoy convencido de que a muchos nos encantaría tener ese viejo coche pero como si fuera uno nuevo. Hay una oportunidad de revivir parte de esa experiencia con el metaverso que sería imposible de replicar en el mundo físico.