Pensar pensando en las consecuencias: de Daniel Kahneman a Jeff Bezos

La economía y las finanzas conductuales cada vez cobran mayor importancia, dejando atrás las viejas teorías económicas que afirmaban que el consumidor y el inversor son racionales y toman decisiones no emocionales. Todos sabemos que no es así, pero el trabajo de Daniel Kahneman (Premio Nobel de economía en 2002) y Amos Tversky ayudó a entenderlo.

En su libro 'Pensar rápido, pensar despacio', Kahneman establece dos formas de pensar. El cerebro humano no podría dedicar la cantidad de tiempo necesaria para un pensamiento analítico, deliberado y lógico de forma constante a todo, y por ello emplea un pensamiento rápido, instintivo y emocional para la mayoría de las decisiones que tomamos. En cierto, modo, para la mayoría de las decisiones no tenemos prácticamente que pensar. Es lo que ocurre cuando conducimos.

Desde 1997, Jeff Bezos, Ceo de Amazon, ha escrito una carta anual a sus accionistas con ideas que se han convertido en una referencia ineludible de la gestión empresarial. La de 2015 hablaba de dos tipos de decisiones, algo que conecta muy bien con los conceptos desarrollados por Kahneman y Tversky.

Bezos afirma que las decisiones de tipo 1 tienen consecuencias importantes y son difícilmente reversibles, por lo que exigen pensarlas bien, meditarlas y partir de un folio en blanco sin prejuicios. Por otro lado, las de tipo 2 son fácilmente reversibles y se pueden tomar con mayor rapidez y de forma más intuitiva. Es decir, se puede permitir el lujo de pensarlas menos.

Aunque parece que las decisiones de consecuencias relevantes son las estratégicas, el día a día está plagado de decisiones de este tipo entre el personal estratégico, táctico y operativo.

Veamos un ejemplo real.

Por motivos de organización, una empresa cambió la dirección de un evento en el que invitaba a clientes y que era, además de caro, relevante para intercambiar opiniones y presentar un posible producto. Cada invitado que no acuda es un fracaso y la pérdida de una oportunidad potencial que podría incluso cambiar la empresa. Tenían dos opciones:

1) Tomar una decisión rápida, intuitiva, típica, y poner un email para avisar del cambio.

2) Pensar despacio y establecer un sistema por el que se aseguraban que todo el mundo conocía el cambio, que además disponían de un servicio de recogida en la puerta y de recordatorio el día anterior.

Tendemos a utilizar demasiado nuestro sistema de pensamiento intuitivo y a confundir el hecho de que algo sea sencillo con que sus consecuencias sean serias. Conozco empresas donde han ocurrido hechos tan graves como perder a su mejor cliente porque el jefe de informática realiza una mejora en los sistemas pero no confirma que su cliente conoce la nueva dirección de la base de datos. Una llamada de cinco minutos habría evitado una quiebra.

"Aprender a pensar despacio, es más, aprender cuándo debe pensarse despacio, es una de las famosas 'soft skills' que tanto buscan hoy los responsables de recursos humanos"

O casos tan aberrantes que parecen propios del viejo 'call center' de IBM (con el inicio de los ordenadores recibían llamadas hablando del posavasos roto –el lector de CDs-, el pedal que no funciona –el ratón- o el router que insulta –cuando se realizaban las llamadas por la línea telefónica normal y un usuario, cada día, de madrugada, llamaba a un número equivocado-). Casos como llevar a cabo un desarrollo informático de un año para cambiar un sistema que "no funcionaba" (en realidad sí lo hacía, pero estaban metiendo la clave en mayúsculas). Y eso ocurre en empresas pequeñas, medianas y enormes, en tecnología y en la selección de personal, en las estrategias y en los procesos. Por eso Jeff Bezos tiene claro que eso en Amazon no es admisible, y por eso Amazon, para bien o para mal, es lo que es, un monstruo enorme.

Aprender a pensar despacio, es más, aprender cuándo debe pensarse despacio, es una de las famosas 'soft skills' que tanto buscan los responsables de recursos humanos hoy porque es una de sus principales preocupaciones. ¿Para qué contratar titulaciones en lugar de resultados? Los resultados son las consecuencias, y las consecuencias dependen de cómo pensemos, rápido o despacio.

Pensar despacio exige valorar escenarios. No es tanto pensar en de quién es la culpa o quién es el responsable, sino qué escenarios se pueden presentar y cómo nos encaminamos a uno u a otro.

* Carlos Jaureguízar. Dr. Economía Aplicada. CEO Noesis · Finavid