Caixabank Bankia: la antesala del nuevo modelo de negocio bancario

La operación corporativa que dará lugar al mayor banco de capital español por volumen de activos, se sitúa en un momento clave de la transformación del sector financiero a nivel europeo, el cual ha conseguido en los últimos años estar más capitalizado con respecto al escenario anterior a la crisis financiera de 2007, pero que necesita generar suficiente rentabilidad de forma sostenida para dejar de destruir valor al accionista a corto plazo y poder sobrevivir como negocio a largo plazo.

Este camino podía hacerse dando pasos previos (condiciones necesarias pero no suficientes) o bien a través de consolidaciones nacionales o bien transnacionales con entidades europeas para dar sentido al proyecto de Unión Bancaria. En este caso, se ha optado por la vía 'tradicional', es decir, se busca primero la integración a nivel nacional para posteriormente pensar en Europa.

Muchos son los aspectos a analizar en una fusión que la hace muy distinta de otras anteriores, si bien en España es la norma –y no la excepción– que cada cierto tiempo se producen oleadas de fusiones, adquisiciones y absorciones de entidades financieras.

Será una entidad con una estructura singular de la propiedad, más parecida a muchas grandes compañías alemanas donde sus fundadores y herederos permanecen a largo plazo como ‘guardianes de las esencias’ de la empresa en forma de fundación. Este es, sin duda, el papel de la Fundación Bancaria La Caixa, la cual no sólo seguirá siendo el mayor filántropo de Europa (con un presupuesto de 550 millones de euros anuales) sino que dará a la nueva entidad una solidez accionarial difícilmente igualable, con unos recursos propios de 11.219 millones de euros (sólo comparable a la estabilidad accionarial de Inditex gracias al holding Pontegadea del fundador Amancio Ortega).

En España es la norma –y no la excepción– que cada cierto tiempo se producen oleadas de fusiones, adquisiciones y absorciones de entidades financieras

No sólo el tipo de accionariado hace que esta fusión sea distinta a las anteriores (incluyendo obviamente una participación relevante del Estado). El elemento más decisivo y de mayor calado es que sienta las bases para tomar la delantera a las otras entidades españolas en la consecución de un nuevo modelo de negocio bancario que tendrá al mercado doméstico como principal teatro de operaciones pero que se puede ir ampliando en sus posiciones internacionales.

En este sentido, la operación Caixabank – Bankia, por un lado, estabiliza el negocio bancario tradicional (margen de intereses) con un peso cercano al 60% del margen bruto tomando los últimos datos publicados de resultados del primer semestre de 2020 y generando un una rentabilidad sobre activos del 1,02%, con lo cual, la actividad típica de crédito y depósitos les rinde (a valor actual) 22 puntos básicos más que a su inmediato competidor por volumen de activos, BBVA, con una cuota de mercado en créditos del 31% y de depósitos del 28,4%.

Y, por otro lado, crea un negocio unificado con enorme potencial de generación de ingresos –generando el doble de ingresos por comisiones que Santander en España– basado no sólo en servicios bancarios complementarios a la actividad de préstamos y depósitos sino muy especialmente en el negocio de seguros y fondos de pensiones –donde tendrán una cuota de mercado a valor actual del 33%–  y en la gestión de activos donde se encuentran los fondos de inversión, representando un cuarto del total de la industria a nivel nacional.

Estos son los ingredientes de partida del nuevo modelo, con los cuales el nuevo banco podría ser capaz en los próximos años de dar la vuelta al actual 60% - 40% de mix entre negocio bancario tradicional e ingresos por comisiones y extras, a un 40% - 60% que certificaría la transformación real del business plan de la banca española.

Buscar el nuevo modelo de negocio no es tarea sencilla, ya que primero hay que acometer cambios profundos que van más allá de simples ajustes contables. En primer lugar, no es posible escudarse en la coyuntura de tipos de interés extraordinariamente bajos ni tampoco en la debilidad de la circulación del crédito, el cual sólo ha sido posible desatascar durante unos pocos meses gracias a los avales ICO.

Esto hace que sea muy difícil a medio plazo recuperar la rentabilidad de los bancos, especialmente en su negocio tradicional de dar crédito y captar depósitos y, por tanto, surge la necesidad de más integraciones y fusiones entre entidades.

Buscar el nuevo modelo de negocio no es tarea sencilla, ya que primero hay que acometer cambios profundos que van más allá de simples ajustes contables

En segundo lugar, es necesario un mayor ajuste de un sector que todavía está sobredimensionado con respecto a cómo entró en la crisis de 2007. Es necesario un esfuerzo en eficiencia todavía mayor del que ya se ha hecho para poder competir en un mercado global que rebaje la ratio de eficiencia exROF (costes sobre ingresos excluyendo las plusvalías de la cartera de bonos) por debajo del 40%.

Es evidente que esto genera una externalidad negativa sobre las cuentas públicas, las cuales tendrían que afrontar de una forma u otra el coste de los despidos cifrados en torno a 8.000 personas. Y también el coste social que supone cerrar oficinas que prestan servicio a población que de otra forma quedarían en la exclusión financiera.

En el caso Caixabank – Bankia este coste será probablemente menor debido a la preexistencia de negocios estables basados en la cercanía al territorio como es el caso de Agrobank.

A partir de estas dos fases, es cuando se puede encarar la tercera que es la reformulación de la estrategia comercial y búsqueda de nuevos nichos en armonía con la regulación bancaria pero que pueden ampliar la capacidad de generar valor añadido.

La supervivencia de un negocio como el bancario depende de cuál sea la capacidad que tenga de generar valor añadido en el futuro. Y eso en una actividad cada día más regulada, es francamente complicado si no hay directivos con visión largoplacista, bien preparados técnicamente, con una férrea gestión del cambio y con independencia del poder político.

En definitiva, es urgente pensar en un modelo de negocio estable a medio plazo que permita consolidar unas ventajas competitivas si no quiere desaparecer en un entorno de aparición de competidores digitales y tecnológicos.

Por ello, tras la ganancia de tamaño que a corto plazo significa aguantar mejor la oleada de morosidad que provocará la prolongación de la crisis económica, se necesita pasar de un “modelo de producto” a un “modelo de servicio”, en el cual el servicio bancario es complementario y va parejo a otros de la vida cotidiana de sus clientes. Esta fusión pone la primera piedra de una transformación que más tarde o más temprano se extenderá al resto de las escasas entidades financieras que quedarán en España.

*** Javier Santacruz es economista.