"Tenemos que tener la mente abierta y considerar Málaga como uno de los mejores sitios del mundo para vivir"

Bartolomé Inglés no es malagueño de nacimiento, pero como si lo fuera. Tras aterrizar en la Costa del Sol en 2006, ha adquirido la condición de oriundo de una provincia en la que viene trabajando desde hace casi dos décadas. A ella llegó procedente de Valencia, su tierra natal, para promover viviendas. Ahora está al frente de SUBA, perteneciente a Grupo Sinerba, convertida en los últimos tiempos en protagonista indiscutible del sector.  

Su apellido, Inglés, ¿tiene algo que ver con su origen? 

Cero, cero. Soy de Valencia y cuando llegué a Andalucía me decían que el nombre de Bartolomé, aunque todo el mundo me conocía por Tolo, no era muy común. En Mallorca o Valencia, sí. Y el apellido Inglés es de un municipio valenciano, Bétera.

¿En el colegio le conocían por su nombre o por su apellido?

No, me conocían por Tolo y hoy en día sigue siendo así. 

Usted nació en Valencia y desarrolló buena parte de su trayectoria profesional allí.

Yo aterricé en Andalucía en el año 2006. Hasta ese momento había estado siempre en Valencia. Empecé mi carrera en una empresa promotora perteneciente a una caja de ahorros. En aquella época actuaba como técnico y me costó explicarle a mis padres que mi primer trabajo iba a ser en una entidad financiera, que tenía una sociedad participada que únicamente hacía promoción inmobiliaria.

Lo que trataba de explicarle a mis padres que yo no tenía compañeros bancarios, sino técnicos y que hacíamos promoción inmobiliaria. Al final, la promotora decidió seguir creciendo fuera de la Comunidad Valenciana y, tras un periplo por la provincia de Alicante, donde desarrollé en cinco años unas 2.500 viviendas, llegué a Andalucía. Tenía 28 años y mi trabajo había sido impulsar promociones desde el principio hasta el final. De hecho, tenía en la agenda del móvil a los clientes.

¿Cuál era el objetivo de ese salto fuera de Valencia?

Compramos una bolsa de suelo de 505 viviendas y un hotel en Marbella y el objetivo era buscar oportunidades de negocio. 

Y desde ese 2006 hasta ahora…

Yo no había pisado Málaga hasta ese año y cuando lo hice encontré un entorno favorable para desarrollarme a nivel profesional y personal. Decidí quedarme. 

Bartolomé Inglés posa en la sede de SUBA. Álvaro Cabrera

Y justo en esos años llega la crisis.

Desde 2007-2008 al 2014 nos convertimos en una especie de brazo ejecutor de los préstamos fallidos concedidos desde la entidad financiera a terceros promotores. Nuestro día a día era tratar de contener la hemorragia de las entidades financieras a cuenta de impagos de promotores que habían sido financiados por la entidad y que por condiciones del mercado no iban a poder desarrollar sus proyectos.

Un ejemplo es lo que nos pasó con la primera promoción que impulsé en la provincia de Málaga. Se vendió estupendamente. Pero cuando llega 2009 y era el momento de escriturar, los clientes deciden que no, que no veían un entorno favorable para invertir en vivienda y rescindieron el 100% de los contratos. Me quedé con una promoción de 89 viviendas terminada y sin vender en el balance de la entidad.

Años después nació la Sareb y me convertí en gestor de venta ante terceros. En 2015 había vendido tanto suelo de Sareb que no había que ser muy inteligente para darse cuenta de que se estaba produciendo un cambio de ciclo. Y yo quería formar parte del desarrollo de los proyectos, no me quería ver siendo un gestor de ventas.

¿Qué es lo que ocurrió?

Ese mismo año tomé la decisión de dejar la promotora y montar mi propio proyecto: una ingeniería que hacía consultoría. La sociedad básicamente intentaba cubrir el hueco que se generó cuando empezaron a llegar fondos americanos con una manera de entender el negocio distinta a como lo habíamos entendido los españoles hasta ese momento.

En España se producían viviendas juntando dos agentes, el promotor y el constructor. La estructura de las grandes promotoras estaba hipertrofiada. Cuando se vende mucha vivienda no pasa nada, pero cuando deja de venderse, supone un gran problema. Pensé que el revolcón que la crisis inmobiliaria nos había dado a todos enseñaría a las nuevas promotoras que no hace falta tener unos equipos súper dimensionados para promover y que con equipos de gestión externos se podía actuar. 

¿Cree que de la crisis se aprendió?

De la crisis salimos aprendiendo. Aprendimos a ser mejores promotores, a desarrollar mejores proyectos para el ciudadano. En 2002 y 2003 contábamos un chiste. Un dentista trabaja en una clínica dental. Dos dentistas se asocian y montan una clínica dental. Tres dentistas asociados lo que montan son una promotora inmobiliaria.

Ese era el pan nuestro de cada día y todo aquel que quería diversificar su negocio se convertía en promotor. Eso hizo que durante una época se produjesen en España 1 millón de viviendas porque se vendía todo. El parque de viviendas que se generó en muchas ocasiones ni estaba justificado ni era funcionalmente útil. 

"En 2002 y 2003 contábamos un chiste. Un dentista trabaja en una clínica dental; dos se asocian y montan una clínica dental; tres dentistas lo que montan es una promotora inmobiliaria"

Tras la crisis, cuando la capacidad adquisitiva del cliente se estabilizó, todos tuvimos que hacer un cambio, incluyendo el diseño. La crisis nos ha enseñado que el mercado valora mucho el diseño y las calidades y el promotor tiene que adaptarse.

En la época en la que despachábamos viviendas, se decía aquello de que el que vale, vale, y el que no, a vender en la caseta de ventas. Eso cambió hasta el punto de que llegó un momento en el que el director comercial tenía más peso en la promotora que el propio director general, porque no se hacía nada que no contase con su beneplácito.

Cuando le tenía que decir al comercial que el ritmo de venta no era bueno, me contestaba que eso era porque la promoción no gustaba a los clientes. Hemos tenido que darle la vuelta y hacer partícipe a los comerciales del diseño del producto.

Al final nos convertimos en 'dime qué quieres que te haga, porque te lo hago'. Los promotores se han visto obligados a mejorar el producto y la forma de venta. Hoy a nadie se le ocurre hacer el lanzamiento comercial de una promoción sin tener los 3D o una renderización de cómo va a quedar. El cliente que quiere comprar exige un nivel de calidad y las promotoras que más viviendas venden son las que más inversión hacen en potenciar su propia marca. Eso antes no ocurría porque todo se vendía. 

Inglés, junto a una escalera. Álvaro Cabrera

Y se tenía la idea de que el cliente compraba por ubicación y por precio. Ahora hay nueva realidad. Y es que hay un perfil de cliente inversor. Hay un porcentaje enorme de viviendas que se venden con este destino. 

Lo que es evidente es que existe una evolución en la exigencia del cliente.

Eso es muy bueno para el negocio, porque, además, evita aquello que hablábamos de que los tres dentistas que se asocian y montan una promotora. Ahora los equipos tienen que ser muy profesionales. 

El escenario actual está marcado por una subida clara de los precios en los últimos años y por una falta de oferta evidente. ¿Preocupa la situación? 

Soy consciente de la situación en Málaga y del contexto en el que nos encontramos. Mantengo contacto constante con amigos y colegas de la Comunidad Valenciana y Madrid, lo que me permite tener una visión amplia de los movimientos del sector a nivel nacional. En Málaga tenemos una particularidad que es también una oportunidad: atraemos tanto a clientes nacionales como internacionales, lo que genera un mercado muy dinámico.

Poniendo como ejemplo Valencia, ahí hay 45 municipios que conforman el área metropolitana. En Málaga podemos hablar de muchos menos, como Rincón de la Victoria, Torremolinos, Alhaurín de la Torre y Cártama.

Es cierto que los medios de producción son limitados y eso repercute en los precios, pero nuestro objetivo es que los malagueños puedan seguir viviendo en su ciudad. Sabemos que las ciudades evolucionan, y Málaga no es la excepción.

Tal como ha sucedido en otras ciudades, debemos pensar en un crecimiento ordenado, donde haya oportunidades para todos. Hay zonas de la ciudad que ofrecen gran calidad de vida, y creemos que poco a poco la mentalidad local se está adaptando a esta nueva realidad. La clave es mantener Málaga accesible, sin dejar de lado su crecimiento y atractivo.

"Adaptar las infraestructuras y crear proyectos sostenibles es clave para evitar los riesgos de un crecimiento descontrolado. Queremos que Málaga siga siendo una ciudad acogedora y atractiva para todos"

Hemos hablado del fuerte arraigo local del malagueño, que siente un gran apego por su ciudad, lo cual es totalmente comprensible y forma parte de su encanto. Sin embargo, es interesante ver cómo Málaga ha ido ganando protagonismo a nivel nacional e internacional.

Empresas multinacionales están empezando a poner su mirada en Málaga, eligiendo establecer sus sedes aquí, atraídas por la calidad de vida y las oportunidades que ofrece la ciudad. Cuando alguien pregunta por qué estas empresas no han apostado por instalarse en Madrid, la respuesta es simple: '¿Has visto cómo se vive en Málaga?'

Esta transformación no solo beneficia el crecimiento económico de la ciudad, sino también es una oportunidad para que la ciudad siga atrayendo talento y empresas que contribuyan a su desarrollo sostenible.

SUBA va a desarrollar un proyecto ciertamente singular en la zona de El Palo.

Este proyecto es un ejemplo de cómo buscamos contribuir a un crecimiento equilibrado en Málaga. Al igual que en otras ciudades, es importante crear nuevos núcleos de centralidad que descongestionen el Centro de la ciudad y ofrezcan más opciones de vivienda y servicios. Esto no solo permite que diferentes áreas de la ciudad crezcan, sino que también se distribuyan mejor los recursos y la calidad de vida se mantenga alta para todos los residentes.

Bartolomé Inglés, en un momento de la entrevista. Álvaro Cabrera

Hablemos de SUBA. ¿Cuál es el camino que tiene delante?

SUBA es una sociedad que pertenece a un grupo familiar en cuyo ADN está el crecimiento continuo. Es la forma de actuar de los propietarios, que hace 22 años empezaron con una pequeña empresa de reformas y que hoy han consolidado un holding empresarial diversificado, con una plantilla que supera los 600 empleos directos.

Cuando llegué encontré una SUBA que había decidido participar del sector desde el lado del promotor. Al principio estábamos dirigidos a la demanda local. La evolución de Málaga ha hecho que SUBA ponga sus ojos en proyectos que sirven para responder a una demanda muy cambiante.

En la misma medida que el malagueño debe abrir su mente y aprender a crecer con la ciudad, a las empresas malagueñas les pasa un poco igual. Málaga y la provincia se consolidan como una pieza fundamental de la economía española y las empresas están obligadas a hacer lo mismo si no quieren estancarse. ¿En qué fase estamos ahora? Ahora estamos en la fase en la que nos hemos hecho mayores y queremos seguir haciendo proyectos que sirvan en Málaga. 

Los primeros proyectos de SUBA fueron dirigidos a crear apartamentos turísticos en el Centro. Pero es una fase que ya damos por superada. Ahora tenemos en cartera edificios que tenemos en comercialización para dotar a la empresa de los recursos necesarios para acometer proyectos de mayor envergadura.

"En Andorra estamos desarrollando un parque comercial cuyo volumen de inversión supera los 100 millones. Ahora estamos en entrar en proyectos de mucho mayor volumen porque tenemos la capacidad técnica y humana para desarrollarlos"

Entre ellos, Cortijo Jurado, que es un proyecto clave para nosotros y que pensamos puede contribuir a que Málaga siga creciendo. En Sevilla, estamos con unos terrenos en los que vamos a hacer un edificio comercial de 11.000 metros de techo, junto con una residencia de estudiantes y un edificio de oficinas, con un volumen de inversión superior a los 40 millones de euros.

Y en Andorra estamos desarrollando un parque comercial cuyo volumen de inversión supera los 100 millones. Ahora estamos en entrar en proyectos de mucho mayor volumen porque tenemos la capacidad técnica y humana para desarrollarlos.

Eso debe requerir unos ajustes claros en la compañía.

Estamos viendo diferentes fórmulas para compatibilizar nuestra actividad con un crecimiento sostenible en el tiempo. Si queremos acometer proyectos de ciudad o con un gran volumen de inversión, tenemos que buscar vías alternativas, como vehículos en los que estamos dando cabida a inversores de perfil institucional en proyectos gestionados por SUBA.

¿Qué proyecto considera indispensable en Málaga?

Lo que tengo muy claro es que Málaga debe tener alternativas. Los proyectos prioritarios deberían de ser aquellos de infraestructuras que permitieran a la ciudad seguir creciendo, porque la calidad de vida no podemos perderla. Tenemos que tener la mente abierta y considerar la ciudad en la que vivimos como lo que es, uno de los mejores sitios para vivir del mundo. Hay que adaptarse a esa nueva realidad en lo que a las infraestructuras se refiere.