No todas las empresas familiares necesitan las mismas herramientas y actividades de gobierno. A medida que aumenta su tamaño (micro, pyme, grande) y/o que evolucionan en su etapa de madurez (propietario-gestor, sociedad de hermanos, consorcio de primos y grupo corporativo) las necesidades de gobierno se tornan más exigentes y se requiere una estructura de gobierno más sofisticada.

En primer lugar, toda empresa desarrolla un área de gobierno corporativo que responde a necesidades de la empresa, tales como la selección, supervisión y consejo del equipo directivo o la definición del plan estratégico para los próximos años. Así, ejemplos concretos de ello serían: el anuncio por parte del Consejo de Administración de la tecnológica Indra de la salida de su actual Consejero Delegado en cuanto el grupo encuentre un nuevo CEO, el acuerdo del grupo Prisa para nombrar a Pilar Gil como consejera ejecutiva o el diseño del Consejo de Administración de Antolín de un plan estratégico para el periodo 2023-2026 con el pretende llevar su EBIDTA a 600 millones.

Asimismo, en la empresa se despliega un área de gobierno de la propiedad que tiene entre sus competencias establecer las condiciones de transferencia de las acciones o la ejecución de los derechos de voto. Un caso concreto lo tenemos en los accionistas del grupo familiar Cosentino, quiénes han comenzado a dar los pasos para dejar el control a la tercera generación, de tal forma que dos de los tres hermanos que controlan la sociedad han donado una parte sustancial de sus sociedades instrumentales a sus hijos.

Para ilustrar los objetivos del gobierno de la propiedad también tenemos a la naviera Armas, quién en Junta General extraordinaria ha reestructurado su Consejo de Administración, reduciéndolo de cinco a tres miembros y en la que, por primera vez, la familia Armas renuncia a conservar el control de la naviera.

En la empresa familiar, además, el gobierno se extiende a dos áreas ausentes en sus contrapartes no familiares: el gobierno de la familia y del patrimonio. El Consejo de Familia decide sobre cuál es la implicación de la familia en el Consejo de Administración, el equipo directivo o la propiedad de la empresa, sobre cómo es la nueva actividad emprendedora, o sobre su compromiso con actividades filantrópicas (gobierno de la familia).

Se puede citar a Mercadona, que a tenor de las recientes declaraciones de Juana Roig -hija de Juan Roig y Hortensia Herrero, actual presidente y vicepresidenta de la compañía y miembro del Consejo de Administración-, parece que cuando llegue el momento de sucesión en la presidencia, optarán por un ejecutivo externo más que por alguien de la familia. En relación a las actividades filantrópicas, mencionar al Grupo Antolín, el cual revela actividades de voluntariado con las comunidades locales para enriquecer las vidas de los empleados de la empresa y realizar contribuciones a la sociedad.

Finalmente, el Consejo de Familia también determina la estrategia de inversión y riesgo en cuanto al patrimonio financiero e inmobiliario de la familia empresaria, que normalmente se articula a través de un family office (gobierno del patrimonio). En particular, Pontegadea, el family office de Amancio Ortega, no sólo apuesta por inmuebles, sino que también ha invertido en infraestructuras energéticas (Red Eléctrica, REE) y de telecomunicaciones (Telxius, filial de Telefónica) y en energías renovables (Parque eólico Delta).

En definitiva, la empresa familiar debe integrar de forma eficiente en su estructura de gobierno las cuatro áreas analizadas (corporativa, propiedad, familia y patrimonio), de forma que dicha configuración siempre esté alineada con los valores y los objetivos de la familia empresaria, y evidentemente varíe dependiendo de la complejidad de la empresa y la familia. Empresa + Familia = Bienestar social.