Hay decisiones que suponen un punto de inflexión en el modo en que se producen las cosas y cómo éstas afectan al devenir de una ciudad y su ciudadanía. Habitar en una ciudad donde los procesos de globalización inciden de una manera tan intensa exige instituciones públicas y privadas a la altura. Cuando hablamos de las instituciones públicas al servicio del desarrollo de la ciudad, además se necesitan políticos y gestores comprometidos en el arte de la pertenencia mutua que apuesten por establecer con éxito una simetría entre ciudadanos e inversiones globales, o lo que es lo mismo, establecer un equilibrio consciente entre contribuyentes y no contribuyentes.
En este sentido, la gestión de lo público a través de la Gerencia Municipal de Urbanismo y del Instituto Municipal de la Vivienda es una acción clave para la ciudad y el destino de quienes habitamos en ella. Que ambas instituciones están en el punto de mira por parte de los agentes que operan en la transformación urbana es algo por todos sabido. Mientras la primera institución tiene la tarea de gestionar los procesos de desarrollo de la ciudad aportando la perspectiva que les falta a los intereses particulares, la segunda tiene el difícil reto de actuar como una empresa promotora al servicio de quienes pagan impuestos, innovando en un contexto de difícil resolución del problema de la vivienda. Si a la Gerencia Municipal de Urbanismo se le pide eficiencia y altas miras, al Instituto de la Vivienda se le pide creatividad procedimental.
En este contexto, el Ayuntamiento de Málaga convocó un concurso para cubrir una plaza de coordinación de ambos organismos, con la encomienda de gestionar y ejecutar las políticas públicas correspondientes, así como impulsar las acciones tendentes a la mejora continua de la calidad de los servicios que prestan.
La tarea no es fácil, y para abordarla es necesaria una persona con una consciencia sólidamente establecida sobre el abismo de la complejidad y capaz de una apuesta firme por la convivencia con todos los agentes que actúan en la ciudad.
Quien la aborde necesitará actuar a tres niveles. El primero es el de la comprensión de la dimensión del problema que, aunque lo experimentamos como local, es el reflejo de una coyuntura histórica que trasciende a la propia ciudad. La forma del planeamiento urbanístico, el marco jurídico, una tradicional apetencia por el exceso de control de los parámetros formales, dificultad disciplinar para adaptarse a una nueva articulación de parámetros que rigen la gestión urbana contemporánea, la falta de medios públicos, la necesidad de nuevos enfoques motivacionales en torno al capital humano al servicio de la administración, o protocolos efectivos en la participación pública, no son problemas que afecten solo al Ayuntamiento de Málaga sino que son el resultado de un contexto general que requiere de innovación en los aspectos disciplinares y procedimentales. El problema tiene muchas formas internas y externas. Cartografiarlas, nombrarlas y establecer marcos de relación entre ellas es una tarea imprescindible a la que hay que enfrentarse con mucha inteligencia y conocimiento del medio.
El segundo nivel de actuación es el humano. No hay ninguna empresa competitiva que no trabaje desde la base de considerar a sus empleados como el mayor de sus valores. Los funcionarios y empleados públicos son el foco de la crítica de muchos implicados en el proceso inmobiliario por la falta de eficiencia y operatividad. Como en cualquier sector, siempre hay personas que evitan el compromiso con la empresa para la que trabajan. Si bien es cierto que en la Administración esto es imperdonable por la responsabilidad que la función pública tiene, no lo es menos que quien gestione este capital humano debe mostrar un compromiso con la valoración de las personas que lo conforman. La empatía, la sensibilidad y la inteligencia emocional son las herramientas necesarias para identificar a los entusiastas, a quienes quieren aportar y sienten una auténtica pulsión por lo público. Se trata de hacer de ellos y ellas los catalizadores del cambio en la dinámica. La motivación es fundamental para aumentar la productividad de cualquier profesional. Esto no es diferente en el caso de los empleados públicos.
Esta búsqueda de catalizadores también tiene que darse fuera de la Administración. Es importante buscar aliados entre los colegios profesionales, las asociaciones de promotores y constructores, los agentes interesados en la promoción de vivienda asequible, las asociaciones de vecinos, culturales, ambientales o de cualquier otro tipo. Crear un lenguaje de lo común implica creer que de verdad se pueden hacer cosas conjuntamente. Para eso no hay que olvidar la historia de nuestra ciudad, las tendencias globales que operan en ella y el objetivo de equilibrar los intereses de los ciudadanos y los operadores económicos. No olvidar quienes son los contribuyentes, ayuda.
El tercer nivel de actuación es el tecnológico. La tecnología no tiene sentido si no sabemos para qué usarla. Gran parte de los problemas de la gestión interna de la Gerencia de Urbanismo están relacionados con la falta de información a la que tienen acceso los promotores y los profesionales. Muchas horas de gestión innecesaria, así como llamadas incómodas para saber el estado de un expediente, desaparecerían si hubiese un sistema transparente de seguimiento donde se pudiese monitorear quien hace qué y cuánto tiempo tarda en hacerlo. Mejorar el servicio pasa por conocer los cuellos de botella o las necesidades del sistema en orden a dotarlo mejor.
El otro problema al que puede dar respuesta la tecnología es la necesaria digitalización. La información pública tiene que serlo de verdad, y eso pasa por contar con seguridad jurídica en un marco normativo claro y conocido por todos, así como acceso a todos los documentos, expedientes y procedimientos. La inserción del planeamiento de Málaga en un Sistema de Información Geográfico y la utilización de inteligencia artificial para resolver muchas de las dudas que se presentan de forma reiterada a los técnicos municipales es algo que no puede esperar más. No se puede defender el liderazgo de Málaga en innovación, mientras su Ayuntamiento no dispone de la información digitalizada y tratada con IA.
En una interesante entrevista, Norman Foster cuenta cómo las ciudades que se han transformado a mejor lo han hecho como respuesta a una situación de crisis. No me atrevería a decir que Málaga está en una situación de crisis, pero sin duda se enfrenta al reto de dar respuesta a las intensas distorsiones que la globalización está produciendo en sus habitantes. Como el propio Foster recoge en la entrevista, “las ciudades son tan buenas como lo son sus líderes. En este sentido, la política, la arquitectura y el urbanismo siempre estarán conectados, como así ha sido a lo largo de la historia”. Por eso son tan relevantes, como decía al principio del artículo, algunas decisiones.
Del concurso que se convocó para la dotación de un coordinador de la Gerencia de Urbanismo y el Instituto de la Vivienda ha sido seleccionada la persona que mejor puede cumplir las expectativas que todos tenemos sobre el necesario cambio que requieren los organismos que va a coordinar. Pero esto no es fácil y tampoco inmediato. Los problemas complejos requieren el mismo nivel de complejidad a la hora de analizarlos, diagnosticarlos y abordarlos. Y eso requiere tiempo. Démosle al nuevo coordinador el tiempo que necesita para abordar la transformación profunda de dos instituciones que necesitamos que lideren activamente el desarrollo equilibrado de nuestra ciudad.