En el pasado evento anual de Cre100do, en un diálogo de CEO’s moderado por Ezequiel Sánchez, de PLD Space, nos preguntó sobre las prioridades y preocupaciones que teníamos por delante. Suelo manifestar siempre preocupaciones de carácter geoeconómico. En particular, me preocupa el gran retraso de Europa occidental respecto de la evolución de EE. UU. y el sudeste asiático, con China a la cabeza, pero con India, y un grupo de países como Vietnam, Malasia, Singapur, Tailandia y la gran Corea del Sur, con liderazgos económicos sustentados en la industria, el conocimiento y la tecnología.

Esta vez, sin embargo, les manifesté que los CEO’s no somos eternos y que el proceso de sucesión, en todas las empresas, pero en las de carácter tecnológico más, es fundamental, hasta el punto de que, si fracasa, puede hacer que la empresa se descuelgue de su posición competitiva muy significativamente, con la perdida de valor y empleos que supone.

Hace ya años que estudié en mi MBA, de la mano del profesor Lluis Torras, un trabajo de un profesor (Larry E. Greiner) de Harvard, “Evolution and Revolution as Organizations Grow “ . El trabajo había consistido en estudiar con detalle un gran número de empresas e identificar, a lo largo de sus vidas, sus ciclos de crecimiento, cómo eran las empresas y sus líderes, los equipos en las distintas etapas desde la creación hasta que se hacían muy grandes, las que llegaban y cuáles eran las principales crisis que, de no gestionarse, les impedían acceder al siguiente estadio de crecimiento.

Como el profesor Greiner era experto en modelos de organización y dirección, se centró en eso, cómo es la dirección y la organización en cada una de las etapas. En etapas tempranas, no hay capacidad para tener especialistas, la versatilidad, la multitarea, y que todo el mundo haga un poco de todo permite que con costes fijos relativamente pequeños se pueda arrancar y hacer crecer un negocio, el motor es la creatividad.

La crisis que se presenta es la del liderazgo. Luego, si se supera, la dirección, la especialización, te llevan al siguiente bloqueo, la carencia de autonomía no te permite crecer. Los que superan esta crisis lo hacen por la delegación hasta llegar al siguiente impasse. La coordinación, la delegación, y finalmente, la colaboración, van permitiendo que los equipos cambien, los directivos también, el modelo organizativo se prepara para lo que quieres ser.

Me dijo en una conversación privada el presidente de Cre100do, Carlos Mira, que no se tiene el mismo entrenador y equipo para ganar la liga que la Champions. Y estoy de acuerdo.

Luego recordé un trabajo que usé para dar unas sesiones en EADA sobre emprendimiento y liderazgo, a un grupo de estudiantes de Singapur. Había leído mucho sobre el asunto y veía que todo el mundo explicaba casos de éxito, líderes excepcionales, e historias de empresas muy conocidas. Ya había trabajado antes casos para mis alumnos del Máster de Negociación Internacional de ESCI, casos de fracasos como el de Microsoft, los sistemas operativos para móviles y la adquisición de Nokia Mobile Phones.

El trabajo que usé se llamaba Why Founders Flounder. ¿Por qué fracasan los fundadores? Había leído el trabajo El Dilema del Fundador de Wasserman y quise profundizar. Quería avisarles y compartirles que ni todo el mundo vale, ni puede, ni debe emprender, mensaje que estaba por todas partes tras la crisis de 2008-2010. Y que, si lo hacían, porque contaban con ideas, equipos, recursos y mercado para ello, debían estar atentos para evitar las causas por las que magníficos proyectos empresariales acababan en la cuneta.

Una de ellas era el propio CEO. Tener una idea de proyecto, desarrollar un servicio o producto mínimo viable, una prueba de concepto, ponerlo a prueba en el mercado y arrancar una compañía sucede muchas veces, pero elegir a un CEO para que ayude a hacerlo de manera estructurada no siempre sucede. Por eso algunas aceleradoras, como The Collider en Barcelona, siempre ponen emprendedor y CEO en cada proyecto de aceleración o Venture Builder.

El liderazgo es imprescindible en el rol del CEO. También han caído muchos árboles para libros de liderazgo, modelos de líderes, y formación en liderazgo. Personalmente, siempre he pensado que la formación afina al líder, le da una pátina profesional y herramientas, de gestión y de comunicación, interna y externa, pero nunca me he creído que se podía convertir a un mochuelo en un águila.

Lo que es indiscutible es que la experiencia, que pocas veces es compatible con la energía, vasos comunicantes, en lo que al principio una está a tope y otro vacío, es un factor importante. Diría que el óptimo se obtiene cuando hay un líder con suficiente experiencia y aún mucha energía y tesón. La visión y la perseverancia son clave. Hoy hacemos varias decenas de millones de componentes que ideamos en 1997 a 2000 y, como la innovación no es lineal, casi nos tumba la empresa en el 2004 porque aún invertíamos mucho más de lo que vendíamos.

En 2006, con 32 años, me nombraron CEO unos accionistas, energía no faltaba. Experiencia de 10 años en I+D y desarrollo de negocio, con formación de post grado en paralelo a cargo de mi tiempo personal y pagada por la empresa. De aquellos accionistas que me nombraron quedamos 3, algo más del 20%. Hemos sido capaces de crecer y crear valor para todos los que han ido entrando y saliendo.

Lo primero que hice, reclutar más CEO’s en potencia, incorporar y hacer crecer, formar dentro y fuera a los mejores que íbamos encontrando, darles reto y oportunidad, ayudarles a crecer, sacar los líderes que llevaban dentro, convenios con las universidades y cátedras para que nos aportaran a los mejores, programas en ESADE, IESE, EADA, ESESA, MIT, FOM, desde MBAs hasta dirección de producto, o Industria 4.0, todo compartido con retos profesionales de primer nivel con los mejores y mayores clientes del mundo. El plan de sucesión estaba en marcha. Siempre me preocupó que en determinadas posiciones clave no hubiera suficientes alternativas.

De todos aquellos jóvenes han salido empresas excelentes en Málaga, Barcelona y China, otros, los que se han quedado, han desarrollado sus carreras y experiencia.

Con la formación y experiencia adecuada, con la energía a tope, un día habría que pasar el relevo y dentro de mis muchas responsabilidades, estaba que hubiera alternativas dentro, portadoras del conocimiento y de la cultura de empresa, todas mejores que yo mismo. Creo que cualquier sucesor debe estar obsesionado con el crecimiento, la innovación, excelencia competitiva, y las personas, manteniendo o mejorando a la aspiración de ser los mejores en nuestro campo y creando valor para todos los stakeholders. Suerte y éxitos.