Carmen Cebrián, la headhunter de las Top100: “Tengo clara la cualidad más rara y apreciada en un perfil directivo”

Carmen Cebrián es socia directora de People First consulting. Tras una larga experiencia en el mundo de la consultoría y la búsqueda de talento para Korn Ferry o Spencer Stuart, y después de haber dirigido los recursos humanos de varias compañías, incluyendo Prisa Digital, está especializada en localizar perfiles ejecutivos y directivos. 

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“De todo el proceso de selección”, explica Carmen Cebrián a Magas desde su oficina en la madrileña calle Velázquez, “lo que más me gusta es el contacto con el cliente, con la compañía que me asigna una búsqueda. Me atrae esa posibilidad de conocer en profundidad una empresa, aprender de su sector y su actividad, identificar necesidades y después continuar esa relación asesorando su capital humano. También me gusta mucho el contacto con las personas, entrevistar, preguntar, indagar, descubrir el potencial…”.

Como relata a revista Magas, el proceso no es siempre igual, pero suele consistir en “primero, un contacto con el cliente, una propuesta de trabajo en la que se recogen la necesidad y el perfil idóneo. A continuación, comienza una fase de research, buscando en el mercado el candidato idóneo para esa compañía, haciendo un mapa de búsqueda de un sector e identificando los perfiles con más potencial y los idóneos. Se realiza un auténtico estudio de mercado, y entonces, cuando ya están todos los perfiles, se comienza a entrevistar”. 

La headhunter, que estudió Historia en la UAM y Dirección de Recursos Humanos en ICADE, explica que existen varios tipos de métodos para detectar habilidades y potencial. “Las entrevistas por competencias, por un lado, en las que se suelen realizar preguntas abiertas, con la técnica del embudo, que van enfocadas a una información que quieres extraer. Una pregunta abierta es aquella que invita a reflexionar, y eso da mucha información. Una cerrada, en cambio, sirve para concretar o confirmar”. En paralelo, continúa explicando, están las “entrevistas situacionales”, en las que se proponen cuestiones como “qué harías si tu empresa se ve en tal o cual situación, por ejemplo si se queda sin fondos y el banco cancela la línea de crédito”. 

Existen, asimismo, tests y herramientas. “En alguna ocasión, usamos herramientas como el test DISC que retrata tendencias de conducta, en perfiles directivos hay cierta reticencia a ello, pero sirven para tener una foto aérea de la tendencia de personalidad, si se trata de una persona reflexiva, que planifica y cuida los detalles o todo lo contrario, alguien con gran intuición, ideas y creatividad. Esas herramientas ayudan a contrastar, pero nunca son infalibles. No te puedes fiar solo del resultado del test, porque quizá la persona no entendió una pregunta, o se hizo un lío respondiendo, o no tenía el mejor día”. 

“Ah, ¡pero el sexto sentido, eso vale oro! En contra de lo que dice el resto de la organización, una persona experta puede detectar perfiles muy valiosos o todo lo contrario, ver que un perfil no va a ser el idóneo”, revela con espontaneidad a Magas. “Muchas veces me la he jugado, y en un 99% he acertado, delante de un currículum. No faltaba nada, pero había algo que no encajaba”. 

¿El mayor error que se puede cometer en una entrevista? Para la experta está claro. “No contar la verdad. Una puede ‘vender su perfil’, esto entre comillas, e intentar poner en valor sus aspectos positivos, pero nunca faltar a la verdad, porque tarde o temprano se va a saber que mentía. Otro gran error es no ser tú misma, intentando agradar a quien te entrevista, contándole cosas que no te crees, eso es una bomba de relojería”.

Actualizar el curriculum

¿Se puede mejorar un cv rápidamente? Para la experta, es perfectamente posible, independientemente del sector en el que nos encontremos: “sucede igual en el mundo de la empresa que en el caso de una actriz”, apostilla. En este sentido, diferencia entre dos casos drásticamente: “en un año, si haces un buen MBA, le das un empujón tremendo a tu perfil. Esto es especialmente cierto en el caso de los perfiles jóvenes”. Para los más asentados, “lo que mejora realmente tu currículum es la experiencia que hayas tenido en una compañía con muy buenas prácticas de gestión en tu área”. Pone el ejemplo del “marketing de gran consumo, donde pasar por una empresa como Coca-Cola durante dos años hace que tu perfil se revalorice una barbaridad”. En resumen, “los perfiles junior se revalorizan con formaciones y los seniors, ocupando puestos de responsabilidad en empresas o instituciones con buenas prácticas”

En relación con las recomendaciones, para Cebrián “los headhunters a menudo nos movemos por referencias, y son fundamentales, pero una cosa es que alguien te avale, y otra es lo que buscamos a la hora de presentar candidaturas directivas, que esto sea así 360º y en dos o más compañías. Es decir, que un compañero/a, jefe/a o subordinad/a, contrasten en todos los casos que esas especificaciones y que están avaladas”. En su experiencia, “en general nos responden sin problema, sólo para ayudarnos o apoyar una candidatura de una persona con la que trabajaron. Y también generalmente, cuando alguien no quiere proporcionar referencias es porque no su experiencia no ha sido buena”. 

En paralelo, es fundamental el networking. “Algo diferente a las recomendaciones de empresas en las que yo he trabajado, en este caso, yo tengo muchos contactos y a través de ellos me surgen oportunidades profesionales, eso también funciona, pero no siempre, sobre todo a partir de una determinada seniority, el networking te proporciona oportunidades de entrada, pero en la decisión final pesarán tu experiencia y referencias. Es decir, en el perfil senior, el networking no decide, sino tu experiencia y referencias. Tan sólo ayuda a identificar oportunidades”. 

En el nivel directivo, señala, hay cualidades que son realmente raras. “¿Un mirlo blanco en el nivel senior? Los profesionales muy creativos, porque a medida que se escalan posiciones, los niveles de responsabilidad y de presión suben y la gente se centra mucho en resolver problemas y desarrollo de negocio, y eso al cerebro le resta capacidad para pensar, para crear y para ofrecer nuevas ideas. Cuando encuentras un perfil directivo con mucha experiencia y mucha creatividad, eso es una joya, porque se le van a ocurrir muchas ideas, nuevos proyectos y visiones de futuro”. 

También es poco habitual “encontrar personas que le den mucha importancia a su vida personal, eso es raro. Se da más en mujeres que en hombres, tienen sus peculiaridades, pero cuando me encuentro un hombre que le da mucha importancia a su vida personal y familiar, me llama la atención”. 

Liderazgo femenino (Y AI)

A la pregunta de si existe o no un determinado estilo de ‘liderazgo femenino’, Cebrián no duda. “Por supuesto”, responde. “Es un liderazgo basado en la inteligencia emocional. Las mujeres en puestos directivos detectamos muy bien los estados de ánimo y las necesidades de nuestros equipos, más allá de las puramente económicas, mucho mejor que los hombres. Tendemos a generar vínculos emocionales más fuertes, lo cual puede tener un lado positivo y otro no tanto”. 

“Somos muy luchadoras”, añade, “porque partimos de una situación peor, no digo que no haya hombres interesados en la paternidad y el hogar, pero las mujeres partimos de un punto más débil. Hemos tenido que pelear una barbaridad para conseguir buenos trabajos, he encontrado mujeres que son auténticas Agustinas de Aragón”. Y añade, “yo lo que he visto es que a las mujeres no les importa tanto el dinero, sino más el proyecto, las relaciones personales en la empresa y el dinero viene después”. 

En relación al impacto de las nuevas tecnologías en el mundo laboral, explica, “yo les diría a las candidatas y candidatos, que si son de nivel junior, estén muy al día de donde están sus capacidades y adónde las pueden orientar, para que su valor como profesionales no pueda cuestionarlo un robot. A alguien de mediana edad le diría que nunca deje de pensar, actualizarse y de mirar al futuro con inteligencia emocional. Las herramientas nuevas se conciben como una ayuda al individuo, pero no van a reemplazar a la persona, al menos por ahora”. 

“Creo que un buen consejo es intentar siempre diferenciarse”, termina la headhunter. “En las posiciones directivas todavía no es fácil que la inteligencia artificial pueda arrebatar el puesto a una directiva o directivo. Mientras los robots no tengan la componente de dirección de equipos, es decir, no puedan identificar el estado emocional de las personas, ni inspirar a otros en un grupo de trabajo, y mientras tengan un margen de improvisación estrecho, basado en datos, la creatividad, la intuición, el carisma y otras cualidades humanas nos asegurarán que tengamos personas en esos puestos de alto nivel. De hecho, creo que las y los directivos deben esforzarse por desarrollar estas cualidades hasta hace poco no tan valoradas”.