“Mi padre y mi tío arreglaban camiones por la carretera”, explica sonriente María Helena Antolín, una de las mujeres más influyentes del sector industrial de nuestro país. “Tenían sólo una bicicleta primero y luego se compraron una moto, e iban los dos por las carreteras de Castilla donde había muchos camiones que se estropeaban justo por la misma razón, porque se les rompía la rótula de dirección, ¿sabes cómo funciona una rótula de un coche? [hace los gestos con la mano]. Es como una bola así con un eje”.
Hoy, más de 25.000 personas trabajan en esta empresa en 26 países, por eso resulta impactante su gesto, que se remonta como a la década de los cincuenta en Burgos cuando “los hermanos Antolín” dirigían un pequeño taller de automoción y se desplazaban para prestar ayuda a los conductores. José y Avelino inventaron “aquella rótula de caucho que sirvió para darles a conocer y lograr prestigio en el sector”.
María Helena prosigue su relato. “Lo que inventaron ellos fue ‘la rótula de caucho’, que al tener por debajo esta parte conseguía que el eje se moviese sobre ella y no se cascase en seco con, imagínate, un giro brusco o un volantazo. Esa fue la primera innovación con gran éxito que lanzaron. Y así empezaron este proyecto”.
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En sus palabras, “pronto comenzaron a llegarles pedidos de los principales fabricantes de camiones”, tanto de España como del extranjero y con clientes como Barreiros, Pegaso, Simca, Seat y Fasa-Renault, creándose la empresa ANSA dedicada a la fabricación de rótulas de dirección y suspensión del automóvil.
Hay que aclarar cuanto antes que el Grupo Antolin es una de las empresas familiares más grandes de nuestro país: con unas ventas de 4.055 millones de euros en 2021 y 140 plantas dedicadas a la fabricación de componentes para interior del coche, siendo además número uno europeo en iluminación del interior del automóvil.
María Helena Antolín.
En unos días, María Helena Antolín comenzará con su equipo lo que llaman internamente “tournée” [con una enfática pronunciación en francés]. Se trata de una visita periódica a las fábricas que componen su grupo. “Es imposible lógicamente para nosotros ir a visitar todas las fábricas del mundo, porque son muchas, pero intentamos por lo menos ir a las más importantes todos los años”.
En EEUU, describe sobre la mesa, viajará “a Detroit, dos o tres días, después a Kentucky y luego a Alabama”, y parte del trabajo incluirá “estar con la gente, escucharles, pasar tiempo con ellos”.
Después, al regresar, en sesiones de feedback, sus observaciones se transformarán en ideas para aplicar a otras fábricas: “Está de nuestra parte ser capaces de hacer bechmark entre las fábricas y poder aplicar mejoras de un sitio a otro. Ten en cuenta que tenemos muchos procesos diferentes aunque se trate de productos similares… Esas sinergias, sobre en comunicación y marketing, son muy interesantes”, explica ella.
Un comienzo esforzado
“Yo hablo francés, español, inglés e italiano, y alemán a nivel turístico, vamos a decir”, explica María Helena. Nacida en Francia, formada en Inglaterra y Estados Unidos, se trata de una persona claramente con altas capacidades. Sin embargo, sus comienzos en la empresa familiar no fueron fáciles.
“Agosto de 1992, Feria de Sevilla”. María Helena Antolín explica cómo en ese momento se acababa de graduar en International Business en Eckerd College (Florida) y regresaba a España. Desde la empresa familiar la reclaman “para que acompañe al director comercial de esa época, y a unos clientes extranjeros”.
“Yo tenía un padre clásico, y recuerdo que me dijo en aquella ocasión ‘ven y traduces’”. Bromea sobre el “traducir y lo que haga falta” como el principio de su carrera hasta demostrar su valía. “Así que me fui con ellos porque hablaba inglés, y esa fue mi primera experiencia laboral con la compañía, como traductora”. Fue realmente, tal como lo describe, a través del conocimiento de los idiomas y de su capacidad de conexión con las personas que María Helena Antolín creó literalmente los espacios estratégicos necesarios para poder ir encontrando su posición.
“Decidí entonces irme a Alemania, para aprender el idioma durante un año y medio, y aprender del negocio en una fábrica de allí”, relata. Por las mañanas explica que “iba a clase” y por las tardes “pasaba tiempo en aquella enorme fábrica de techos altos en Baviera”.
“Los alemanes del sur eran por entonces poco acogedores y me dejaron un espacio para mí en el tercer piso. Yo no me llevaba nada bien con el gerente de aquella fábrica. De hecho, me tuve que buscar la vida y a bajar yo a la línea de producción: me paraba allí con mi alemán justito y empecé a aprender, dije ‘si quiero entender de qué va esto, tengo que conocer el producto’”.
Relata cómo “empecé a pasar tiempo con la gente que estaba en producción, en las pausas me ponía a charlar con ellos. En ese sentido, creo que me cogieron cierto cariño y empezaron a enseñarme cosas”. En esa época, una mujer en un entorno industrial era totalmente inusual.
“Era el momento en que estábamos empezando a lanzar lo que se conocía como sistema de Calidad Total, y para mí era muy importante la participación e ideas de mejora dadas directamente desde producción y entonces se me ocurrió ponerme en contacto con la gente de Burgos para que me enviaran cómo lo estaban haciendo”.
Un liderazgo de base participativo que comenzó por “lanzar este sistema que después hemos sacado por todo el mundo, lo que llamamos las UETs o grupos de trabajo en las líneas de producción, donde se aportan ideas de mejora en productos sobre los que los trabajadores saben bastante más que cualquiera”. Hasta el día de hoy, que controla desde la Vicepresidencia de esta corporación la visión de un gran grupo tras el fallecimiento de su padre.
Progresión por responsabilidad
“Un viernes me llamó mi padre y me dijo “el lunes te vas a Francia”. Le dije “¿no tengo un fin de semana para hacer los cartones?”, pero resulta que no. Así que metí mis álbumes de fotos, que siempre llevaba conmigo y en esa época los hacía muy meticulosa poniendo fechas y nombres debajo. Y partí”.
“Acabábamos de comprar una fábrica de asientos”, prosigue, “que nos había pedido Renault, ahí pasé un año entero con eso, y participé en una transformación 360º de la fábrica. Mi padre me mandaba de nuevo a traducir, pero ya empezaba a tener más conocimiento y me metía en más cosas, cambiamos los procesos muchísimo”.
“Ahí”, añade, “afiancé los conocimientos y me di cuenta de que lo que más me gustaba era la parte de fábrica”. Tras una estancia en Burgos y el plan de comunicación de la compañía, Antolín se ocupa de una nueva responsabilidad. “Un socio italiano le pide a mi padre, que había visto este sistema de calidad total, que lo implantemos en sus fábricas. Así que me mandan allí, no para traducir por primera vez [bromea], sino para lanzar esta parte en las fábricas que tenía el socio nuestro italiano”.
“De ahí nos fuimos a Valencia donde cogí por primera vez la gerencia de una fábrica en la que hacíamos paneles de instrumentos. Estuve seis años como gerente y cuando nació mi primer hijo nos trasladamos a Burgos, era el 2002”. Un departamento de “desarrollo de RRHH, formación y selección” es un primer gran proyecto seguido de una innovadora propuesta, “un proyecto de ahorro en compras que lidero yo y que se transforma en la dirección corporativa industrial (laboratorio, ensayos, CAD y diseño y lanzamos el Sistema de producción Antolín)”.
En 2013 se produce el cambio generacional y eso le da “paso a la Vicepresidencia donde cojo la responsabilidad de comunicación, relaciones institucionales y marketing” y Ernesto Antolín, su primo, la presidencia. En el presente, el Grupo Antolín ya ha incorporado a muchas mujeres, y cuenta con “un 37% de mujeres y a nivel del comité de dirección somos cuatro. De hecho, una de las áreas más importantes, la de lighting, la lleva una mujer”.
En su sector, explica, “está evolucionando”, pero para ocupar puestos de responsabilidad “tanto un hombre como una mujer, tiene que estar dispuesta o dispuesto a hacer bastantes sacrificios. Las directoras que hay, muchas son de mi generación o un poquito más jóvenes y han tenido, si analizas su currículum, uno muy similar al mío y han estado aquí y allá y se han esforzado mucho”.
Pregunta: ¿Cuál ha sido su peor momento?
Un momento malo fue cuando llegué a Valencia y tuvimos una visita del equipo de Ford. Aquella fábrica era especial porque era un satélite de Ford, de forma que las personas y los procesos eran nuestros, pero cuando hicieron la primera visita fue mal, porque confié demasiado en el equipo de esa época.
Tuve, por así decirlo, una descarga eléctrica para realmente cambiar la estructura de la fábrica, y me comprometí a que volvieran antes de navidad. Eso fue duro pero lo guardo como una dosis de realidad, era la primera vez que tenía la responsabilidad de una fábrica con doscientas personas.
¿Algo que usted diría que llevan en el ADN todos en la familia?
Toda mi vida, y esto suena ahora normal, pero te hablo de los años sesenta y setenta y no era normal, le he oído decir a mi padre la palabra 'innovar', cuando nadie hablaba de innovación. No es la primera palabra que oí en mi casa cuando era pequeñita, pero casi.
Mi padre era más de innovación que mi tío, que era más comercial. El técnico era mi padre, y siempre decía eso “si estás a la vanguardia de lo que está ocurriendo, siempre vas a tener un sitio en la industria de cualquier país”. Estar en la vanguardia es innovar.
Además de no temer a lo internacional, escuchar a otros ha sido clave en su aportación…
Hoy en día nuestro sector es extremadamente competitivo y las mejoras ocurren más en el proceso que en el producto. Nuestra parte procesual es donde tenemos la eficiencia, lógicamente están los ingenieros pero a menudo pequeñas cosas que pueden aportar los operarios son muy útiles y eso siempre ha sido así.
Se trataba de un mundo de hombres claramente…
Claro. Ahora creo que las cosas están cambiando, pero cuando llegué a Valencia era la única mujer a nivel gerente de todo el parque Juan Carlos I.
Tuvo usted un carácter emprendedor dentro de la empresa familiar.
Lo que hice fue buscarme la vida, porque el primer puesto oficial que me propusieron ‘que no fuera el de traducir y lo que haga falta’ fue el de gerencia. Al final mi padre era una persona tradicional, de su época.
¿Hizo historia en su empresa?
Fui la primera directora de fábrica de la compañía y una de las primeras mujeres ejecutivas en nuestro sector durante tiempo.
¿Cómo consiguió el respeto?
Lo que mejor hizo mi padre fue dejarme hacer lo que yo quería y para esa época ya era mucho, eso lo hizo bien.
¿Cómo era su padre?
Su principal valor era el del trabajo. Y su cercanía a la gente, todo el mundo le conocía.
¿Trabajaba intensamente?
Pocas veces nos hemos ido juntos de vacaciones, yo iba con mi madre normalmente.
¿Cómo conseguían atraer el talento y retenerlo?
Yo creo que lo que enganchó a los trabajadores desde el principio era el sueño de los hermanos Antolín, que teníamos que ser el número 1. Piensa que en esa época solo estábamos en Burgos o en Francia y eso enganchó mucho. En ese momento no se hablaba de talento, era ese “plan estratégico”, que no se llamaba así, lo que enganchaba a grandes profesionales. Mi padre y mi tío les llamaban y les contaban el sueño que tenían.
Presente... y futuro
Aunque no lo menciona directamente, no sorprende la afición de Maria Helena Antolín por el trabajo en una familia como la que describe. Actualmente ella es también, además de los cargos internos, Consejera Externa de Iberdrola; Miembro del Consejo de Administración de DANOSA y vocal de su Comisión de Nombramientos y Retribuciones; Miembro del Consejo de Asesores de Banco Sabadell Urquijo; Consejera de Comercio Exterior de Francia sección España (CCE); y miembro del Comité Ejecutivo y la Junta Directiva de CEOE.
¿Y qué la enganchó a usted, que a buen seguro podría haber continuado su carrera profesional en Estados Unidos?
A mí es que siempre me han gustado las fábricas, incluso el olor a hierro y grasa, las chispas me gusta más que las telas incluso dentro de las fábricas que tenemos. Ver una pieza que se transforma. La gente no es consciente cuando se sienta en un coche, o mira una puerta o un techo, de todo el trabajo que hay detrás.
¿Y cómo conectaba con las personas de producción?
Siempre me ha gustado la gente de producción porque te dicen las cosas como son, porque son directos y si hay algo que valoro es eso. Yo soy una persona muy directa, se dice el problema y luego se arreglan las cosas.
Se considera una persona de realidades.
Digamos que me gustan más las cosas tangibles que las intangibles.
¿Cómo ve el futuro del sector?
Claramente, además en conexión con la sostenibilidad, en relación a la digitalización. Antes decíamos que se trataba de crear ‘el tercer espacio de vida’, ahora diríamos incluso el segundo, el primero es la casa, el segundo es el trabajo y el tercero el coche, pero con el teletrabajo puede que sea el interior del coche casi el segundo. Estamos hablando de un espacio de vida, que te debe hacer sentir bien, ser sostenible y eso le da cabida a muchas posibilidades.
¿Algo innovador que aún suene futurista?
[Piensa] Quizá la parte de desinfección en el interior, no sólo el aire, sistemas instalados que puedan limpiar las superficies de tejidos. Pero para el coche autónomo todavía queda…
¿Cuál es su visión de futuro?
Crear valor, crecer en la parte electrónica y de iluminación, en todo lo que es la transformación de la automoción, crecer en producto, hay que innovar en la parte de los materiales, porque son muy importantes y la integración de toda la digitalización en el interior. Tenemos claro en nuestra visión que debemos liderar el mundo del interior de cara a futuro.
Algo que llevamos diciendo bastante tiempo, que ahora se junta con la transformación que tenemos a nivel sector en la que entran toda una serie de parámetros dentro de la conectividad, el vehículo autónomo, el cambio de costumbres: se van a vender menos coches en Europa, eso es una realidad, pero creceremos en Estados Unidos y China.