A lo largo de todo ese tiempo, los investigadores han mantenido conversaciones con más de trescientas personas que estaban o habían estado directamente relacionadas con la empresa. "[Desde Booking] no estaban contentos de que fuéramos a hacer este libro, para ellos era incómodo. Pero de algún modo, ayudaron para estar seguros de que todo era factual. No trabajaron en nuestra contra ni trataron de controlarnos. El CEO les dijo a sus empleados que este era un libro duro, pero que sea un libro duro forma parte del hecho de ser una gran compañía", revela Merijn Rengers, uno de los autores, en conversación con EL ESPAÑOL | Porfolio.

Un extracto de la obra reza: "Booking.com forma parte de un selecto grupo de empresas que fueron pioneras en el salvaje oeste de los primeros tiempos de internet y que nunca perdieron su liderazgo. En otoño de 2021, cuando se escribió este libro, la plataforma de reservas tenía listados más de 28 millones de hoteles, casas de vacaciones y apartamentos. Una cifra sin precedentes. Desde los más elegantes de cinco estrellas hasta los más baratos, y todos con amplias reseñas. Hoy en día, la insignia azul y blanca de Booking, que se otorga por las altas calificaciones de los huéspedes, se exhibe con orgullo en las recepciones de los hoteles de todo el mundo".

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Sin embargo, y a pesar de su poderío indiscutible, sus creadores y CEO’s no son archiconocidos, como sucede con otros gigantes de la tecnología como Amazon, Facebook o Tesla y Twitter. ¿Cómo empezó todo? ¿Cómo y cuándo nace el imperio? Booking se creó en 1996 en Twente, una región en el extremo oriental de los Países Bajos. Allí un recién graduado en Dirección y Administración de Empresas fundó un sitio de reservas hoteleras en Internet, cuando la Red no era lo que es hoy.

Él, Geert-Jan Bruinsma, deseaba tener una empresa propia y advirtió que los pocos sistemas de reserva que existían eran precarios y lentísimos. Vio el potencial y se lanzó. En 2022, 26 años y seis directores generales después, Booking.com tiene la mayor oficina construida en el centro de Ámsterdam desde hace décadas, situada junto a la principal estación de tren de la ciudad. Cotiza en la bolsa de Nueva York y tiene un valor mayor al de compañías tecnológicas tan poderosas como Netflix o Uber. Concretamente, a finales de 2021 el valor de la empresa era de algo menos de 100.000 millones de dólares. Ha barrido sin contemplaciones a contrincantes holandeses históricos como Heineken y el banco ING.

Booking nació en los Países Bajos en 1996. La compañía alcanza un valor de 100.000 millones de dólares en la actualidad

La maquinaria del éxito

La cuestión es cómo lo han conseguido. Varios factores explican este éxito desmedido. El primero: que no tienen activos; tienen una web, una app, algunos servidores y empleados repartidos por todo el globo, pero no necesitan la capacidad de almacenaje que requiere, por ejemplo, Amazon. Y, por contra, todo son ganancias.

Por ejemplo, por cada reserva consumada (es decir, que el cliente se aloje verdaderamente en el destino), la compañía se embolsa entre un 15 y un 20% de la reserva. En el libro, los investigadores apuntan también a un "software sublime", construido a base de artimañas que persiguen un único fin: promover la urgencia de reservar.

A diferencia de otros gigantes tecnológicos, aquí el paradigma cambia: Booking no pretende retener a los usuarios y que permanezcan pegados a su interfaz como moscas a la miel, libando sin parar, sino que quiere que "reserven y se vayan". Ni siquiera la web es especialmente atractiva. Es simplemente funcional, está para lo que está.

Les habrá pasado si han hecho búsquedas en la plataforma, que uno está tratando de reservar una habitación y, de pronto, bajo la opción que le hace tilín aparece un mensaje en letras rojas: "Solo queda 1 habitación a este precio en nuestra web".

Impelido por la advertencia y batallando contra el cosquilleo de los nervios, busca a toda prisa la tarjeta de crédito y confía en que no haya nadie más rápido que él disparando los números al sistema. Como en un Oeste moderno y digital. ¿Es esto cierto? ¿Solo queda esa habitación realmente y si no la conseguimos vamos a tener que rascarnos más el bolsillo por otra?

"Siempre proyectan la sensación de escasez, de que se van a agotar, pero eso no es cierto. Por ejemplo, un hotel pone tres habitaciones disponibles en Booking y, cuando las tres habitaciones se reservan, ponen tres habitaciones más. Igual que cuando ves un descuento, es cierto que el precio está más barato que en el día más caro, pero tampoco es un descuento como tal", cuenta Stijn Bronzwaer, otro de los tres autores, a EL ESPAÑOL | Porfolio.

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Es justo este tipo de estrategias por las que los periodistas han bautizado a la plataforma, y al consiguiente libro, como 'La Máquina'. Y esa máquina, ese potente generador, es lo único que se ha mantenido inalterable a lo largo de las casi tres décadas de vida de la compañía: "Todas las personas que habían participado en la fabricación de la máquina estaban de paso, como actores en la sombra de una historia mucho más grande: la historia de una fórmula mágica que generaba más dinero del que nadie había soñado", escriben en el libro.

Tal es el pelotazo, que físicos y matemáticos de todo el mundo se mudan a Ámsterdam para trabajar en su software. A ellos, a los cerebros que diseñan Booking, la empresa los trata como a sultanes. No así a los miles de empleados de sus 'call centers'. Como aclara en conversación con esta revista Merijn Rengers, otro de los autores, en la organización impera el clasismo: "Básicamente piensan que la gente de tecnología es especial, mientras que cualquiera puede ser un agente de 'call center'. Es la concepción americana, lo mismo se ve en muchas compañías de tecnología".

Los secretos de un exempleado

EL ESPAÑOL | Porfolio ha contactado con una persona que trabajó durante doce años en la meca de Booking, en sus oficinas centrales de Ámsterdam. Fue empleado de Atención al Cliente y tuvo una jornada de tres días semanales; nunca le ascendieron.

En 2020 la empresa lo despidió y, para obtener la indemnización, tuvo que firmar un acuerdo de confidencialidad: "Cuando firmé el despido me hicieron firmar también que no diría nada negativo de la empresa, ni a periodistas ni en redes sociales…". Es lo que les sucede a todos los que han pasado por la multinacional: la omertá está servida. Por eso al entrevistado se le ha puesto el nombre ficticio de Alberto.

"Por ley teníamos buenas condiciones de trabajo, porque se habían logrado antes de que la empresa se vendiera [a la matriz americana, que desde 2005 se hizo con la compañía]. En ese sentido estábamos bastante mejor que otras muchas empresas de Ámsterdam pero, a medida que ellos empiezan a crecer, comienza a haber demasiados cargos intermedios entre el director y nosotros, y empiezan a presionarnos de forma desmedida, a mirar nuestras estadísticas y cuánto hacemos por día", explica Alberto.

El extrabajador asegura que el cambio afectó a todos los trabajadores, pero especialmente "a los nuevos, que no tenían contrato fijo, y a los inmigrantes". Así, durante los años en los que el trato empezó a recrudecerse, Alberto veía cómo sus compañeros empezaban a acusar la presión y a pagarla con su propia salud: "Empieza a haber mucha gente con 'burnouts', yo estaba sentado, miraba alrededor y veía constantemente las caras de mis compañeros preocupados porque no llegaban a los números exigidos".

Un empleado del 'call center' con síntomas de depresión llegó a suicidarse. Sus compañeros dicen que en la empresa empeoró su situación

"También había otra arma de doble filo", continúa, "y es que después de cada llamada se le enviaba un cuestionario al cliente, y si el cliente estaba enojado con la empresa lo pagaba siempre con el trabajador, pero esa nota se la llevaba el compañero, claro. Llevábamos años diciéndoles lo injusto que era ese sistema y no había manera de cambiarlo", prosigue.

La compañía también medía el tiempo que los trabajadores se desconectaban del teléfono para tomarse un respiro -independientemente de cuál fuera su productividad-, y analizaban la calidad ofrecida por el empleado escuchando la grabación de sus llamadas: "El departamento que nos controlaba la calidad era muy subjetivo. En mi caso, cuando me quisieron echar, empezaron a buscar pruebas para presentarle al juez y decir que yo era 'un vago' y no me comprometía. La calificación me la hacían con tres llamadas en un mes, cuando me entraban entre 80 y 120. Me parece que eso lo dice todo. Y encima no eran llamadas al azar, ellos elegían aquellas en las que me encontraban algún defecto".

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Cuenta Alberto que uno de sus compañeros en el 'call center' tenía síntomas claros de depresión, "incluso antes de entrar a trabajar allí", pero que los trabajadores consideran que la presión sufrida en el servicio pudo acrecentar su dolencia. "No dudo que la empresa ayudó a que esa depresión se le acentuara". Aquel empleado terminó por quitarse la vida, y aquello sumió a todo el equipo en una profunda tristeza.

Ante el panorama, Alberto decidió plantarse: "Teníamos un programa específico y los objetivos eran irreales. Yo siempre les decía 'yo no te puedo dar estos números porque si no me voy a enfermar'". Alberto resultaba incómodo por no plegarse a los estándares que le exigían, como sí hacían otros muchos trabajadores: "Los que más sufrían eran los que tenían de 40 años para arriba, una edad en la que ya tienes más miedo de dejar tu trabajo, no hablas el idioma, estás muy dependiente de la empresa y acabas aguantando todo".

Comienzan los escándalos

A pesar de su modelo de trabajo, y de la radiografía de un negocio que exhibe cifras de vértigo, la empresa nunca había estado en el candelero. Ningún escándalo la había salpicado, y seguía con el motor en marcha sin enfrentar ninguna turbulencia. Hasta después de la pandemia.

De hecho, los tres investigadores se lanzaron a bucear en ella a raíz de un correo electrónico que recibieron en su redacción, y que decía: "Poco a poco estamos escuchando y observando lo que realmente está pasando en la empresa. La gente de Booking está siendo despedida, o bien se les está dificultando innecesariamente el trabajo con la esperanza de que renuncien. La mayoría de los empleados son extranjeros y, por tanto, no están familiarizados con la normativa laboral neerlandesa, lo que les hace especialmente vulnerables. No es ético, dada la situación actual del coronavirus, hacer sufrir aún más a la gente (…). Hay decenas de ejemplos. Nos gustaría hablar de ello".

En la crisis del sector de los viajes por la pandemia, en 2020, la compañía redujo su plantilla de 26.000 a 20.000 trabajadores.

Al estilo de lo que está sucediendo ahora con Twitter, también Booking dejaba caer en aquel momento a sus trabajadores, y lo anunció con un mensaje de vídeo con fecha del 10 de abril de 2020.

En la grabación, Gleen D. Fogel, el actual CEO, informaba a su plantilla de que, debido a la "vertiginosa" caída del volumen de reservas -un 85% menos que el año anterior-, parecía "probable" que Booking tuviera que reducir su plantilla.

A partir de ese momento, cundió un pánico lógico entre el personal. Fogel sacaba el tema de los despidos recurrentemente sin llegar a pronunciarse del todo, alargando una agonía que duró cuatro meses. Finalmente, el 4 de agosto de ese año, recién superado el confinamiento más estricto, el director ejecutivo convocó a su personal a una reunión 'online' y ahí lo soltó sin más ambages: Booking iba a despedir hasta una cuarta parte de la plantilla "en varios departamentos, oficinas y países".

A partir de entonces, cerraron las oficinas de atención al cliente en Toronto, Seattle, Cambridge y Londres de un plumazo, y también el departamento de control de créditos en Nairobi. La plantilla se redujo de 26.000 a 20.000 personas, y la fisonomía de los despedidos fue clara: reclutadores, diseñadores y agentes del servicio de Atención al Cliente -como Alberto- fueron los afectados, mientras que no se tocó a ningún desarrollador de software ni tampoco a los analistas de datos.

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Comisiones escandalosas

Pero aquí aún no se había desencadenado la tormenta perfecta: pasó cuando, tras pasar el rodillo y despedir a buena parte de la empresa, Booking cambió sus normas de remuneración para -a pesar de haber recibido una importante ayuda estatal con la que subsanar las pérdidas provocadas por la pandemia- sus directivos siguieran embolsándose cuantiosas primas de beneficio.

En concreto, habían recibido 100 millones de euros en ayudas estatales y los paquetes de primas concedidos a los ejecutivos alcanzaron los 34 millones, una tercera parte. El periódico NRC Handelsblad, en el que trabajan los tres autores del libro, informó puntualmente del escándalo y, por primera vez en su historia, Booking se ganó el llamado #boycottBooking, por el cual cientos de personas publicaron capturas de pantalla desinstalando la aplicación de Booking de sus teléfonos.

No fue el único escándalo: durante la investigación acometida, los tres periodistas supieron que la compañía había sido víctima de espionaje: "Nos enteramos de que un agente, un espía con conexiones con el Gobierno estadounidense, entró en el sistema y extrajo información de gente que viajaba a Oriente Medio, y es algo que la compañía mantuvo en silencio", explica Stijn Bronzwaer.

Lo más grave es que, cuando Booking supo que era víctima de este espionaje, lo silenció: "Al parecer, se informó a la dirección, diciendo que había que hablar con la CIA, pero decididieron dejarlo correr. Tampoco se les dijo a los viajeros que habían sido espiados", añade. La situación, tal vez, sigue ocurriendo: "No lo sabemos porque es información interna, pero probablemente la inteligencia estadounidense aún sepa dónde viajamos. Al final todo el mundo utiliza Booking, desde ciudadanos corrientes a diplomáticos: es el sitio perfecto para obtener esa información".

Un agente de EEUU usó la plataforma para espiar a clientes en Oriente Medio. Booking ocultó el escándalo y no informó a las víctimas

La máquina engrasada

Sin embargo, ninguno de estos follones afectaron a las cuentas corporativas: en 2021 la compañía facturó 11.000 millones de dólares y en el presente año se han trasladado a sus nuevas oficinas de Ámsterdam, uno de los mayores proyectos urbanísticos de Europa occidental. Aunque están vigilados de cerca por las autoridades de competencia de la UE y por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) española, que recientemente les ha abierto una investigación por supuestas prácticas anticompetitivas a los hoteles, por el momento la rueda sigue en marcha.

"Esa empresa es una máquina de generar dinero. Haga lo que haga, hace dinero. Ellos no son los hoteles, no tienen que atender a los clientes. Ellos tienen la mina de oro, que son los propietarios de los hoteles, y ahora los coches y los vuelos. Es todo un mercado de consumo que, de por sí existe, y ellos están ahí simplemente de intermediarios. Por más que cambien el formato, el color… La gallina sigue poniendo huevos de oro", dice Alberto en la conversación mantenida con EL ESPAÑOL | Porfolio.

Por último, añade: "La gente ahí tiene que justificar sus puestos y sus buenos sueldos, y los que terminamos pagando el experimento que ellos están haciendo somos nosotros, los que estamos abajo".