Ha trabajado con hoteles que, tras aplicar sus estrategias, han subido de estrellas, "pero este punto es anecdótico". Porque Miguel Salom, que atiende a EL ESPAÑOL entre reunión y reunión de trabajo mientras sube y baja de aviones, indica que hoy "las estrellas son un término desfasado y obsoleto. Son importantes porque catalogan, pero hoy es la catalogación que se obtiene mediante la reputación on line la que marca la diferencia". 

Las estrellas han pasado a un segundo plano "y son una forma de calificar del siglo XX. Probablemente entre un hotel de 5 estrellas y una calificación de 7 lograda por las valoraciones de los clientes, y entre uno de cuatro estrellas y con unas valoraciones de 9, el cliente escoja el segundo, porque sabe que con ese 7, el primero es un desastre".  

Es balear, se licenció en Económicas y Empresariales y cursó un  MBA en Economía y Dirección de Empresa. Al acabarlo le surgió la posibilidad de regresar a casa para trabajar con TUI. Hace quince años fundó The Hotel Factory, una consultora especializada en reposicionar hoteles para hacerlos competitivos "y rentables", puntualiza. "Un hotel que no es rentable no existe". 

-¿Por qué se decantó por crear The Hotel Factory?

-Porque teníamos ganas de desarrollar nuestro propio proyecto empresarial. Desde una multinacional estás sujeto a la estrategia y al día a día de la empresa. Cuando creas tu propio proyecto, puedes hacer las cosas a tu manera y así dejar tu propia impronta en el trabajo. Además, yo provengo de una familia de microempresarios. Entre eso y mi inconsciencia me lancé al proyecto.

El sector hotelero es muy competitivo, "pero porque es transparente. Después del aéreo, es el más competitivo. Y la transparencia genera competitividad". Sobre todo, hoy, donde el grueso de las reservas se hacen por internet, "donde el sector hotelero fue pionero". Hoy, todo queda a la vista de los potenciales clientes cuando buscan un alojamiento. 

Invertir y segmentar

Salom se especializa en reposicionar hoteles. ¿Su clientela? Fondos de inversión, cadenas hoteleras nacionales e internacionales y propietarios. De lujo, boutique, de playa, urbanos, familiares, solo para adultos... "Lo importante de un proyecto de resposicionamiento es la diferencia entre el gran consumo y la hotelería. A diferencia de otros productos donde el marketing estudia las necesidades y crea un producto, nosotros tenemos el producto y lo que hacemos es distribuirlo".

Reflotar un hotel, hacerlo rentable, requiere aplicar dos medidas que parte de una misma estrategia. "Invertir en reformas y segmentar más y mejor a la clientela. Es preferible ser el mejor para unos pocos que no ser un buen hotel para muchos". En ocasiones, reposicionar el hotel requiere reformar y segmentar, en otras, solo una de las dos. Pero de ser necesaria tanto la reforma como la definición de una mejor clientela potencial, "la reforma, la decoración, etcétera, debe ir pareja con esa segmentación".

Miguel Salom, dando una charla durante unas jornadas hoteleras. E.E.

Actualmente está trabajando "en algunas de las zonas más interesantes del país" como Costa Adeje en Tenerife y en Costa Meloneras en Gran Canaria. También están reposicionando hoteles en Sevilla, Málaga y en la Costa Brava. Han desarrollado proyectos en 220 hoteles y en cuatro continentes. Salom incide en que la situación geográfica del hotel influye, pues hay lugares turísticamente muy consolidados y otros no tanto. 

"El tema de la conectividad es un aspecto crítico para el desarrollo de un

proyecto hotelero. Otro aspecto fundamental de un producto hotelero es disponer de un concepto único y diferencial. Si estás en un lugar poco conectado, el hecho de disponer de una propuesta de valor diferenciada no es una elección, es una necesidad".

Han trabajado con cadenas hoteleras, en su mayoría, españolas, "y mucho con propietarios. Con inversores, también. Los inversores suelen invertir tanto en reformas como en la segmentación, por lo que ambas deber ir de la mano". 

Hay más diferencias. "Si trabajas para una compañía hotelera tienes que fijar una estrategia y luego desarrollarla. Si te quedas en la capa estratégica, el proyecto no se implementará y se perderá". ¿Y en el caso de un inversor? "Tienes que definir la estrategia y luego ser capaz de encontrar al operador adecuado que crea en esa estrategia y sea capaz de implementarla".

-¿Hay determinados clientes, sobre todo los propietarios directos, a los que les cuesta ese cambio de mentalidad?

-Cuando vienes de un modelo de muchos años de éxito normalmente no sientes la necesidad de cambiar. Sin embargo, cuando un cliente contrata un servicio como el nuestro es porque tiene la inquietud y la intuición de que algo se puede hacer de otra forma. Nuestra metodología, además, está muy aferrada al dato, por lo que no suele haber problemas de convicción. 

Miguel Salom no habla de casos de éxito, porque "para mí el éxito es la cuenta de resultados, porque enfocamos mucho nuestros proyectos a la rentabilidad y a ser más competitivos". Uno de estos casos es el Hotel Amare Beach, en Marbella, catalogado hoy como uno de los quince hoteles más trendy del mundo por la revista Conde Nast Traveller. 

Productos únicos

¿El error más constante que se suelen encontrar? "Generalmente, la falta especialización, es decir, no tratar de ser bueno para todos sino ser el mejor para un segmento de mercado". Importantísimo, por tanto, "tratar de identificar el segmento de mercado en el que te quieres posicionar y desarrollar un producto excelente para ese segmento".

Una vez se tiene ese enfoque claro "es importante trabajar en la estrategia comercial y en la estrategia de operaciones para adecuar el producto al segmento de mercado objetivo. Y para recuperar rápidamente la inversión realizada en una reforma "es fundamental adecuar la estrategia comercial y las operaciones".

En general, los hoteleros españoles "son excelentes gestores de costes" y son capaces de producir "un buen producto a un coste muy ajustado". Pero tienen un reto: "Tienen que ser capaces de poner este producto en valor y cobrar por ello un precio que permita mantener los costes y una rentabilidad correcta".

Tras definir la estretegia como "una sastrería a medida", con un enfoque propio, y adaptarla a los atributos del hotel, llega la gestión, que debe estar enfocada, según el caso, a ofrecer "mix de habitaciones, mix de canales de venta, oferta de comida y bebida, y los servicios adicionales". El resultado es "una mejora de la satisfacción de clientes que permite una mejora de tarifa y, por tanto, una mejora de resultados".