Juan Roure es un maestro de negociadores. Profesor de Iniciativa Emprendedora en IESE Business School, desde su consultora (Roure Advisors) ha integrado equipos de negociación para firmas como Deutsche Bank, Banco Santander, Repsol, Airbus-Military o Isolux-Corsán. Doctor en Ingeniería por la Universidad de Stanford, es coautor de un estudio internacional sobre los factores clave en el desarrollo de Family Offices en el que han participado más de un centenar de familias empresarias.
Roure es el observador preciso para analizar, sin poner etiquetas ni nombres, la situación política española, abocada a componer un complicado puzzle. Lo primero que advierte es nuestro déficit de una cultura de negociación. A lo largo de su vida profesional, Roure calcula que ha trabajado con unos 30.000 directivos. Y le sigue sorprendiendo que aunque un ejecutivo llega a ocupar 2/3 de su tiempo en negociar, "apenas han recibido formación específica en negociación cuando casi todos han sido entrenados en campos como el liderazgo o en aspectos técnicos como las finanzas".
A su juicio, en la cultura española, la negociación "no está bien vista ni es bien aceptada". Esto contrasta con otras sociedades donde la capacidad negociadora es muy valorada y se promueve desde la infancia. "La gente piensa que la capacidad negociadora es una habilidad intuitiva. Cierto, se nace para negociar, pero también se aprende y como todas las habilidades se aprende mejor desde pequeño y se mejora con la práctica".
¿Están negociando los políticos?
Creo que es evidente que están negociando.
¿Incluso aunque parezca que no lo hacen y que sólo se lanzan críticas desde los medios de comunicación?
Es que no negociar es una manera de negociar. Hay que reconocer que ésta es una negociación compleja, con múltiples partes, incluso dentro de los propios partidos no hay una visión conjunta. Encima hay partidos que son la consolidación de varios partidos. Así que lo que sucede es que no hay partes claras, cosa que no suele ocurrir en el caso de una empresa o de un abogado, donde las partes están claras. Estamos ante una negociación múltiple de múltiples. La dificultad es mayor.
¿O sea que no se han emparejado los que tienen que negociar? (En Alemania en 2013 sucedió durante un tiempo, hasta que los socialdemócratas se dieron cuenta de que un acuerdo con Los Verdes no les servía).
El hecho de que aún no estén sentados a la mesa no dice nada. Ya están negociando. Ya hay señales que se están mandando y, muchas veces, en beneficio de la negociación no se hace público que hay avances. Ya es complicado negociar con múltiples partes y si además intervienen los medios de comunicación todo se complica más. Por lo tanto es lógico, en el campo político y empresarial, que en general se actúe con la máxima discreción.
En general, no es recomendable para entablar una negociación creativa empezar fijando líneas rojas
Pero esa discreción, ¿no puede llevar a adulterar lo que se negocia?
Hay que negociar representando intereses reales. Lo que hay que entender es que, cuando se está negociando, primero, hay múltiples partes y, segundo, que cada una de ellas tiene prioridades y necesidades que no siempre están claras. A veces predominan los intereses personales o de partido por encima de los intereses del país o comunes. Eso hace que todo sea mucho más complejo.
¿Es un buen método empezar estableciendo líneas rojas?
En general no es lo recomendable para una negociación creativa y la negociación se ha de entender como un proceso creativo. Se trata de buscar soluciones para las múltiples necesidades de múltiples partes. Esto fácil no es. Pero a la vez es un proceso que si se gestiona bien puede ser extremadamente beneficioso. Desafortunadamente hay una perspectiva que predomina de forma natural que es la de que hay un pastel y la negociación es para repartirlo, que es la negociación competitiva. Es verdad que hay algún tipo de situación en que esto es así, pero yo diría que hay todo un espectro de negociaciones en las que hay una gran posibilidad de que ambas partes ganen.
Mucha gente, con poca experiencia, tiene tendencia a reducir la negociación a la perspectiva ganar/perder
¿Cómo es eso posible?
Esta es la riqueza de la negociación creativa. Por un lado hay situaciones muy cerradas, la típica negociación competitiva donde uno gana lo que otro pierde y que llamamos de ganar/perder. Pero hay otras circunstancias en las que hay una gran posibilidad de que ambas partes ganen y decimos que es una situación de ganar/ganar. Hay un serie de condiciones que favorecen este tipo de negociaciones. Desafortunadamente hay mucha gente, que en general tiene poca experiencia, cuya tendencia es a reducir las negociaciones a la perspectiva de ganar/perder. Es verdad que hay ocasiones en que no hay otro remedio, pero hay otras en las que por ignorancia o por no saber gestionar el proceso, se desperdician situaciones que pueden ser de un extraordinario ganar/ganar y que se quedan en un desacuerdo o en un acuerdo de mínima distribución y por lo tanto de creación de valor muy limitada.
¿Qué condiciones favorecen este tipo de negociación?
Primero, se requiere la capacidad de diagnosticar que estamos ante una negociación que tiene potencial para ser ganar/ganar. También es verdad que lo que uno diagnostica a veces es distinto de lo que ve otro. Pero hay indicios de una situación de ganar/ganar cuando hay niveles de necesidades amplios y variados, y cuando además las prioridades de las partes son distintas. Esto es una primera aproximación y ya se ve que esto es bastante frecuente en las negociaciones políticas o económicas en las que podemos estar pensando ahora mismo.
El poder es una tema de percepción. Hasta la parte más débil siempre tiene alternativas o fuentes de poder
¿Qué otras cosas son clave?
Una segunda condición favorable es que haya una posibilidad de relación a largo plazo, lo cual ofrece un campo para generar valor de formas diversas a lo largo del tiempo. Si estamos en una negociación puntual, el instinto que tenemos hacia la perspectiva de ganar/perder se acentúa, en cambio si es una negociación en la que vas a tener una relación continuada o a más largo plazo, lo lógico es que haya más posibilidades de llegar a un escenario de ganar/ganar y se pueda crear valor no solo en el momento actual, sino también en el futuro. La tercera condición es que el poder no esté de forma desequilibrada en una de las partes. El poder es un tema de percepción. Tendemos a pensar que tenemos poco poder. Pero hay casos en que alguien, por su posición en la organización, cree que tienen mucho. Incluso la parte que parece que tiene menos poder siempre tiene alternativas, tiene nuevas fuentes de poder, por lo tanto la capacidad, entre comillas, de machacar a alguien en este mundo es bastante limitada. Al final, si pasas el rodillo y no lo pagas económicamente lo pagas emocionalmente. Por lo tanto si no hay una situación de gran desequilibrio de poder, se da la posibilidad de ganar/ganar.
¿Hay algo más?
Finalmente hay otra característica que disminuye la posibilidad de situarse en ganar/ganar y es la incertidumbre. Esto sucede cuando la información de ambas partes no es simétrica, o cuando no hay criterios objetivos o cuando una parte conoce un problema que no comparte con la otra. Ante esta incertidumbre nuestra propensión a ser competitivos aumenta.
La clave de una negociación es entender que nuestras cesiones son vías para lograr algo superior
¿En una negociación siempre se acaba cediendo?
Ceder no necesariamente supone perder valor. Tu puedes ceder a cambio de algo, pero para ello hay que tener la creatividad de identificar qué es este algo o construir ese algo. Es evidente que negociar comporta un dar y tomar, pero no necesariamente hay que ir con una mentalidad de ceder. En una negociación colaborativa, una parte importante de ella es comprender que las concesiones no son tales sino vías para construir algo mejor o más importante. Lo esencial en una negociación no es ceder, yo diría que es tener flexibilidad y sobre todo creatividad.
En Oslo negociaron Rabin, Arafat y Peres.
Los políticos tienen que pasar de un escenario competitivo -las elecciones- a uno cooperativo -formar gobierno- en poco tiempo. ¿Han cambiado el chip?
No hay negociaciones puras, competitivas o colaborativas. Hay fases competitivas y fases colaborativas. Lo que es clave para los buenos negociadores es manejar estas fases en forma adecuada y siempre teniendo claro lo que quieren al final. Incluso la negociación colaborativa pasa por fases competitivas. Justamente aquí viene la capacidad de los negociadores de ser creativos, buscar formas de desbloqueo, alcanzar acuerdos parciales, formas que te permitan avanzar.
Si destruyes la relación o dañas la confianza es mucho más difícil recuperar las fases colaborativas
¿No es como pasar de la guerra a la colaboración?
Lo que realmente complica las cosas es si has destruido parte de la relación o has destruido la confianza de la otra parte. Puedes ser muy competitivo, puedes ser muy exigente en la forma en que manejas la negociación, pero ser muy correcto al gestionar la relación. Si destruyes la relación, si destruyes esta potencial confianza entre las partes, es mucho más difícil recuperar las fases colaborativas. Hemos podido ser muy duros negociando con alguien, pero si emocionalmente no lo has molestado o no has dañado la confianza, puedes recuperar la colaboración. En el momento en que has faltado a nivel personal o has destruido esta dimensión emocional, se hace mucho más complejo. Por eso en estas situaciones de bloqueo, cambiar a los interlocutores es una forma muy positiva de desbloquear una situación.
¿Es mejor la negociación individual o en equipo?
A veces que negocie un equipo no muy grande te da una flexibilidad y una creatividad que la negociación individual no tiene. Si decíamos antes que en la negociación individual es clave prepararse, en la negociación por equipo es imprescindible para hacerlo con unas mínimas posibilidades de éxito. La preparación es otra de las trampas mentales en las que podemos caer. La gente entiende que preparar una negociación es pensar en lo que se quiere obtener. Y más que preparar lo que quieres sacar, hay que prepararse en cómo lo quieres conseguir. Esto significa pensar en cómo preparar el contexto adecuadamente, qué hacer antes de la negociación, cómo mandar las señales adecuadas, quién va a negociar, que tiempos de negociación tienes, etc. Hay que valorar las necesidades de las partes, pensar emocionalmente qué impacto puede tener en ti la persona con la que vas a negociar y pensar en el impacto que tu vas a provocar. Si sólo piensas en lo que vas a obtener lo único que haces es defender una propuesta, que es lo que se llama habitualmente negociar por posiciones, una forma muy pobre de negociar.
La naturaleza humana es increíblemente creativa a la hora de justificar los errores
¿Repetir las elecciones sería un fracaso?
Los partidos políticos, y en general cualquier negociador, tienen alternativas. Cada uno debe saber cuáles son. Hay que ver los intereses que estas alternativas satisfacen. No es lo mismo pensar en los intereses del país que en los del partido. Esta es un área donde no percibes los errores que cometes. La persona que llega al final de una negociación piensa que no se podía conseguir otra cosa. La naturaleza humana es increíblemente creativa para justificar errores. 'Ha sido imposible cerrar esto', se dice. Bueno, ha sido imposible por lo mal que lo has preparado, por la mala estrategia que has tenido y por lo mal que has gestionado el proceso. ¡No es que fuera imposible! A veces ocurre, sí, pero hay multitud de negociaciones donde había muchísimo campo y la forma en que los negociadores han enfocado la situación o cómo se han preparado, les ha llevado al fracaso y todo el valor que se podía haber creado se ha destruido.
¿Es razonable esto que se dice de que hay que encerrar a las partes en una habitación y no darles de comer hasta que lleguen a un acuerdo?
No hay dos negociaciones iguales. Lo que funciona para una puede ser un desastre para otra. Para una negociación muy competitiva, en la que una parte quiere forzar a la otra, esto puede llegar a funcionar. Otra cosa es la importancia de los plazos. Es evidente que los plazos en una negociación son una dimensión clave para que se busquen soluciones, para que la creatividad aflore a todo nivel. Por lo tanto, los plazos son esenciales. Muchos plazos son objetivos y otros están manipulados o gestionados por las partes para forzar que avance la negociación. La presión del tiempo a veces favorece la búsqueda de soluciones y llegar acuerdos.
En negociaciones complejas, las empresas tienen equipos. Dudo que en política haya negociadores profesionales
¿Y siempre es útil negociar?
Las negociaciones, en función del resultado y de cómo se gestionan, pueden tener un impacto social brutal. También dependerá de quién negocia y cómo. No es lo mismo negociar el futuro de un bar que el de un país. También es importante la forma como se negocia y sí se hace con profesionales y con equipos de apoyo. Las empresas, en negociaciones complejas, tienen equipos. He tenido la suerte de participar en algunas y hay una, dos o tres personas negociando, pero detrás hay un equipo que analiza la situación, traza estrategias y vigilan el proceso y cómo gestionarlo de la manera más eficaz. Dudo que en el caso de los políticos haya equipos profesionales de negociadores a su disposición.